Dass auch mal über Vorgesetzte gemeckert wird, gehört zum Geschäft. Unterscheiden muss man jedoch, ob es sich dabei um einen kleinen Fauxpas oder um ein echtes Führungsproblem handelt, das da gerade im Raum steht. Wir haben in unserer t3n-Community gefragt, was eine wirklich schlechte Führungskraft ausmacht. Auf Twitter sammelten sich schnell spannende Antworten. Einige davon haben wir uns genauer erklären lassen. Was macht für euch schlechte Vorgesetzte aus?

1. Sich nicht reflektieren können

Inga Höltmann, 37 Jahre, Expertin für Neue Arbeit und Gründerin Accelerate Academy

Ich hatte mal einen Chef, der aus unseren Reihen die Abteilungsleitung übernahm. Er war zu diesem Zeitpunkt schon recht lang im Unternehmen und deshalb war diese Beförderung gefühlt irgendwie an der Zeit gewesen. Doch er strauchelte von Tag eins an mit seiner Rollendefinition. Einerseits wollte er weiterhin, wie er es gewohnt war, am Tagesgeschäft beteiligt sein, andererseits stürzten rasch administrative und organisatorische Verpflichtungen auf ihn ein, denen er gerecht werden musste: Delegieren, Führen, seine Mitarbeiter begleiten. Für all das hatte er überhaupt keine Zeit, weil er so damit beschäftigt war Dinge zu erledigen, die er gern machte, die aber nun in der Führungsrolle eigentlich nicht mehr in seinen Bereich gehörten. Zudem hatte er derart viel zu tun, dass auch überhaupt keine Zeit blieb, sich solche Meta-Gedanken zu machen: Wer bin ich als Führungskraft? Wie möchte ich führen? Was ist meine Rolle in der Abteilung? Und was sind überhaupt meine Aufgaben? Ich bin schon lange nicht mehr in diesem Unternehmen, aber ich weiß, dass sich diese Situation bis heute nicht wirklich aufgelöst hat. Ich hoffe, er zerbricht nicht daran.

2. Nur nach Kennzahlen leiten

Sebastian Zwingmann, 41 Jahre, SAP-Applikation-Manager bei Amedes

Wir waren im Team personell unterbesetzt und bekamen einen neuen Vorgesetzten. Dessen Controlling-Vergangenheit wirkte sich jedoch schnell negativ auf uns aus, denn um die recht hohe Arbeitsbelastung zu steuern, wurde eine Kennzahl an die noch offenen Supporttickets geschrieben. Mit dem Ziel die Anzahl zu verringern.
Ganz präsent stand diese Kennziffer sogar auf unserem team-eigenen Whiteboard, inklusive einer Deadline. Zusätzlich wurde jede Woche am Mittwoch, pünktlich um 12 Uhr, der Status der offenen Tickets per E-Mail an alle berichtet.
 Der Druck war hoch und blieb nicht ohne Folgen. Wir führten Tickettage ein und „verhandelten“ sogar mit Kunden über die vorzeitige Schließung, nur um die Zahl auf dem Whiteboard zu erreichen. Andere, viel wertschöpfendere Themen blieben liegen, zum Nachteil unseres Projektboards. Dass Erfolg bis zu einem gewissen Grad auch messbar sein muss, kann ich verstehen. Jedoch zeichnet für mich einen schlechten Chef aus, wenn die Arbeit nur noch kennzahlgetrieben ist. Diese Situation ist Gott sei Dank schon lange nicht mehr so und ich fühle mich viel wohler. Ein guter Chef plant Sprinttage ein, an denen man Dinge effizient abarbeitet und gibt anschließend auch Raum, um neue Projekte an den Start zu bringen. Erfolg hängt an mehr als nur Zahlen.

3. Neidisch auf Kollegen sein

Magdalena Rogl, 33 Jahre, Head of Digital Channels bei Microsoft

Die perfekte Führungskraft gibt es nicht. Denn überraschenderweise sind auch Führungskräfte Menschen und Menschen sind nun einmal nie perfekt. Ich glaube, das ist gut so, denn Menschlichkeit ist für mich die wichtigste Eigenschaft im Berufsleben. Aber ein absolutes No-Go im Umgang mit Mitarbeitern ist für mich Neid. Eine Managerin kann nur dann gut sein, wenn sie ein gutes Vertrauensverhältnis zu ihrem Team hat, offen und ehrlich mit schwierigen Situationen oder Veränderungen umgeht, alle Teammitglieder fair behandelt und nicht neidisch wird, wenn Mitarbeiter über sie hinauswachsen. Mein persönliches Ziel ist es, Menschen in meinem Team zu haben, die besser sind als ich. Anstatt andere aus Neid klein zu halten, um selbst größer zu sein, möchte ich lieber versuchen, den Teammitgliedern beim Wachsen zu helfen. Denn am Ende hält man sich mit Neid nur selbst klein. Beruflich, aber vor allem auch menschlich. 

4. Eigeninitiative ersticken

York Karsten, 33 Jahre, Senior Costumer Happiness Manager bei Tandemploy

Welche Folgen es haben kann, wenn Mut und Kreativität von Vorgesetzten erstickt werden, habe ich selbst erfahren. Ein ehemaliger Vorgesetzter delegierte nur „nach unten“ und war nicht greifbar für uns Mitarbeiter. Ideen, die im Team aufkamen wurden nicht wahrgenommen und wenn doch, recht schnell mit einem „Nein“ oder „Aber“ verworfen. Man fühlt sich allein gelassen, wenn man nicht gehört wird. Ich empfand mich zudem nur noch als ausführende Kraft und das entmutigte mich enorm. Meine Konsequenz war, das Unternehmen zu verlassen. Ich konnte mich einfach nicht mehr mit der Arbeitsweise und der Unternehmenskultur identifizieren. Es ist traurig, wenn Vorgesetzte auf diese Art motivierte Mitarbeiter und damit auch wertvolles Wissen verlieren. Mein großes Learning: Ich will nur noch in Unternehmen arbeiten, in denen ich die Freiheit habe, eigeninitiativ zu handeln. In denen meine Ideen und mein Engagement gesehen und wertgeschätzt werden. Schon bald hatte ich großes Glück und habe meinen perfekten Match gefunden.

5. Nicht zuhören können

Katharina Krentz, 39 Jahre, Senior Consultant New Work & Digital Collaboration bei Robert Bosch GmbH

Eine Vorgesetzte hatte die unsägliche Angewohnheit, nicht wirklich zuzuhören. Es passierte häufig, dass sie Aussagen meinerseits schnell kommentierte. Allerdings passte das oft gar nicht in meinen Kontext und ging in eine andere Richtung als erwartet. Unsere Gespräche verliefen wie im Zick Zack und fühlten sich substanzlos an. Am Anfang habe ich den Fehler bei mir gesucht: Drücke ich mich unklar aus? Vermittle ich nicht die richtigen Details? Spreche ich undeutlich? Es stellte sich heraus, dass es nicht nur mir so ging. Des Rätsels Lösung: Sie hatte von den Themen im Detail keine Ahnung und wollte dennoch mit Wissen und guten Ideen glänzen. Sie hörte zu, um zu antworten, nicht um zu verstehen. Nach den ersten zwei Sätzen des Gesprächs hatte ich sie häufig schon verloren, da sie im Kopf bereits ihre Antwort vorbereitete – und damit nicht mehr weiter zuhörte. Sie stellte keine Fragen, sondern ging ganz selbstverständlich davon aus, zu wissen, um was es mir ging. Im Endeffekt führte es dazu, dass ich immer weniger mit ihr teilte und sie nur noch selten einbezog. Heute genieße ich einen Vorgesetzten, der viel fragt – und oft erst antwortet, wenn ich darum bitte.

6. Kein Vertrauen schenken

Arne Henkes, 40 Jahre, Director of Content bei der Ströer Content Group

Ein guter Chef schenkt seinen Mitarbeitern Vertrauen. Fehlt das, wird die Zusammenarbeit anstrengend und zur Belastung, vermutlich für beide Seiten. So habe ich das zumindest erlebt. Verstärkt wird der Effekt, wenn man in einem Bereich arbeitet, in dem es wenig Routinen und vorgegebene Wege gibt und sich die Voraussetzungen häufig ändern. Ohne Freiräume und Rückendeckung steht man da schneller nackt im Wind, als es einem lieb ist. Und dieser Wind kann sehr kalt sein. Zum Glück durfte ich aber weitaus häufiger das Gegenteil erleben. Zu dem Großteil meiner Chefinnen und Chefs habe und hatte ich ein sehr vertrauensvolles Verhältnis, das sich gerade in Krisenzeiten auszahlt. Man geht geschlossen als Team die Probleme, statt sich mit den Problemen zu beschäftigen, die aufgrund der fehlenden Vertrauensbasis zwischen einem stehen.

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