Wer kennt es nicht? Im Team soll eine Entscheidung getroffen werden, aber stattdessen findet man sich plötzlich in einer nicht enden wollenden Diskussion wieder. Und die Argumente sind alle irgendwie stichhaltig, sodass nur eins feststeht: So kommen wir nicht weiter. Zum Glück gibt es einige wirklich hilfreiche Methoden, die die Entscheidungsfindung in Gruppen erleichtern sollen.

Man kann natürlich einfach abstimmen. Hier gilt: „The Winner takes it all“ – die Option mit den meisten Stimmen gewinnt, der Rest muss sich fügen. Genau das ist auch der Nachteil der Mehrheitsabstimmung: Ein Teil des Teams wird fast zwangsläufig das Gefühl haben, verloren zu haben. Gerade in Situationen, in denen eine direkte Konkurrenz zu bestehen scheint, verabschiedet sich außerdem oft die vielbeschworene Schwarmintelligenz. Der Konkurrenzgedanke verdrängt die Fähigkeit, sich in die Perspektive anderer hineinzudenken, es geht nur noch ums Gewinnen. Im schlechtesten Fall wird dann nicht die beste Entscheidung getroffen, sondern die Ehrgeizigsten setzen sich durch.

Schon besser fühlt sich da der Konsens an. Er entsteht als eine Art Kompromisslösung aus einer sachlichen Diskussion, bei der sich alle Parteien nach und nach etwas von ihrer Ausgangshaltung verabschieden und sich in der sprichwörtlichen Mitte treffen. Weil sich alle an der Diskussion beteiligen können, hat am Ende niemand das Gefühl, nicht gehört worden zu sein. Die Herausforderung liegt hier aber sicherlich darin, die Diskussion auf einem sachlich-objektiven Niveau zu halten und sie auch zeitlich nicht ausufern zu lassen.

Ausgangspunkt für die Konsent-Entscheidungsfindung ist immer ein Vorschlag. Und der bleibt bestehen, bis jemand einen schwerwiegenden Einwand vorbringt. Dieser Einwand ist dabei kein Veto, sondern kann oftmals sogar in den Vorschlag mit eingearbeitet werden. Falls der Einwand nicht durch Änderungen am Vorschlag entkräftet werden kann, ist er so schwerwiegend, dass es besser ist, den Vorschlag fallenzulassen – was auch eine Entscheidung ist.

Gerade wenn es in Diskussionen hoch her geht und viele Argumente vorgebracht werden, fällt es schwer, den Überblick zu behalten. Hier kann eine Nutzwertanalyse helfen. Sie bietet sich vor allem da an, wo mehrere quantitative und qualitative Kriterien ein Urteil beeinflussen.

Diese Kriterien werden untereinander in eine Spalte einer Tabelle eingetragen und bilden sozusagen die Y-Achse. Wichtig ist, dass ausschließlich positive Aspekte verwendet werden, weil negative Gesichtspunkte die Matrix verfälschen können. Horizontal, auf der X-Achse, werden in die Tabelle alle Entscheidungsmöglichkeiten eingetragen. Im nächsten Schritt geht es dann darum, die Möglichkeiten mithilfe der Werte von 1 (= das Kriterium wird nicht erfüllt) bis 6 (= das Kriterium wird voll und ganz erfüllt) zu benoten. Am Ende kann eine Rangliste erstellt werden, die anzeigt, welche Möglichkeit die Kriterien am besten erfüllt. Der große Nachteil der Nutzwertanalyse liegt jedoch darin, dass die Bewertung der Möglichkeiten letztlich eine subjektive Sache ist – und somit wieder eine Pattsituation entstehen kann.

Manchmal erscheint die Fragestellung aber auch diffus, jede Recherche bringt neue Informationen ans Tageslicht, das Team hat nicht das Gefühl, auch nur den Hauch eines Überblicks zu haben. Hier spricht nichts die Entscheidung, sich (noch) nicht zu entscheiden. Das funktioniert aber nur unter der Voraussetzung, dass das Team zur Fragestellung im Dialog bleibt und aktiv daran arbeitet, Licht ins Dunkel zu bringen. Und dann mit dem Entscheidungsprozess beginnt.

Wirklich funktionieren können sämtliche Methoden der Entscheidungsfindung aber nur, wenn im Team eine gesunde Meeting-Kultur herrscht. Es nützt nichts, wenn alle an einem Konsent arbeiten sollen, die Hälfte des Teams aber bereits eingeschlafen ist, weil das Meeting sich mal wieder zieht. Dabei kann es so einfach sein, effektive Meetings abzuhalten.

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