Es kennt wohl jeder: Eigentlich wollen wir uns um unsere täglichen Aufgaben kümmern. Den Text zu Ende schreiben, am Konzept arbeiten, die Präsentation erstellen. Stattdessen aber verbringen wie die Hälfte unseres Tages damit, auf kleinste Nachfragen des Chefs zu antworten. Er mischt sich in alles ein und verhindert so ein effizientes und entspanntes Arbeiten.

Studien zeigen, dass so ein Verhalten von Vorgesetzten einige negative Auswirkungen auf Mitarbeiter und das Unternehmen hat. So sorgt das ständige Gefühl, kontrolliert zu werden, etwa zu einer Abnahme des Vertrauens von Mitarbeitern in ihre Vorgesetzten. Überhaupt sorgt das Micromanagement dafür, dass die Produktivität der Mitarbeiter abnimmt. Es ist also wichtig, seinem Vorgesetzten mitzuteilen, wenn genau dieses Verhalten zu einer ständigen Belastung wird. Aber wie?

Sebastian Jakobi ist Diplom-Psychologe mit dem Schwerpunkt Arbeitspsychologie und deutschlandweit tätig für Betriebe vieler Branchen. Besonders hat er sich auf die Arbeitsorganisationspsychologie spezialisiert. In Gesprächen mit Angestellten hört er immer wieder von der Klage, dass diese zu wenig Wertschätzung von ihren Vorgesetzten erfahren. Das Micromanagement spielt dabei auch oft eine Rolle. „Wenn man nicht in seiner eigenen Kompetenz gesehen wird und das Gefühl hat, dass die eigene Zeit verschwendet wird“, sagt er. Dann also, wenn man nicht die eigentliche Arbeit macht, für die man angestellt wurde, sondern viel Zeit für die Nachfragen der Vorgesetzten verliert.

„Aber auch das Gegenteil ist nicht gut: wenn eine Führungskraft einen zu weiten Rahmen gibt und gar nicht kontrolliert, wie die Angestellten arbeiten“, sagt er. Auch das könne zu Überstunden führen und den Stress der Angestellten erhöhen. „Der Königsweg liegt dazwischen“, so Jakobi. Wenn das in einem Betrieb aber nicht der Fall ist und die Führungskraft so sehr micromanagt, gibt es Möglichkeiten, das geschickt zu kommunizieren.

Sebastian Jakobi betont, dass es eigentlich die Aufgabe der Führungskraft sei, selbstständig zu erfragen, wie viel Unterstützung ein Mitarbeiter braucht, wie oft Meetings stattfinden sollten oder ob ein selbstständiges Arbeiten gewünscht ist. „Führungskräfte müssten noch viel mehr geschult werden“, sagt er – denn er weiß aus der Praxis, dass Führungskräfte genau das oft nicht machen. Daher ist es wichtig, dass die Angestellten selbst etwas sagen.

„Es ist wichtig, den richtigen Zeitpunkt zu finden“, sagt Jakobi. Am besten geeignet sei dafür natürlich das Jahresgespräch. „Das wird aber in vielen Betrieben nicht gut durchgeführt.“ Sollte diese Möglichkeit also nicht gegeben sein oder noch zu weit in der Ferne liegen, schlägt Jakobi vor, erst mal den Kontakt zu den Kollegen zu suchen. „Diese Spiegelung ist wichtig: nachfragen, ob andere diese Probleme auch haben.“ Denn es könne ja durchaus auch am Mitarbeiter selbst liegen. Wenn der etwa sehr unsicher wirkt, könnte ein Vorgesetzter nur deshalb zum Micromanagement tendieren. Der Zusammenschluss mit Kollegen kann aber auch helfen, zusammen an einer Strategie zu arbeiten, wie der Führungskraft das eigene Verhalten gespiegelt werden kann – um es dann zu ändern.

„Gute Führungskräfte fragen selbst nach, ob der Arbeitsrahmen passt“, sagt Sebastian Jakobi. Schlechte Führungskräfte würden hingegen nicht mal merken, dass ihre Angestellten unzufrieden mit ihrer Arbeitsweise sind.

Um diesen Menschen nicht direkt vor den Kopf zu stoßen, sei es wichtig, den richtigen Rahmen für ein Gespräch zu finden. „Da ist es nicht gut, in einem Meeting vor anderen Leuten die Micromanagement-Methoden der Führungskraft anzusprechen“, sagt er. Allein, weil das wahrscheinlich kein konstruktives Ergebnis nach sich ziehen wird. „Die Führungskraft könnte sich sonst ertappt fühlen – und ablehnend darauf reagieren“, so Jakobi. Also besser einer Zweiergespräch suchen.

„Es ist gut, eine sachliche Basis zu haben, aufgrund der man in einem Gespräch mit einer Führungskraft das Micromanagement kritisieren kann“, so Jakobi. So könne es eine Methode sein, eine Woche lang genau die Zeit zu tracken, in der man einerseits in Ruhe arbeiten konnte und andererseits auf die Nachfragen und Bedürfnisse der Führungsperson eingehen musste.

„Das könnte man sogar in den Umsatz umrechnen, der damit verloren geht“, sagt er. Mit dieser minutengenauen Auflistung habe man jedenfalls in einem Gespräch sehr gewichtige Argumente, mit denen man der Führungskraft darlegen kann, dass man nicht effizient arbeitet – und dass es nicht am eigenen Verhalten liegt.

Um dem Problem des Micromanagements noch mehr Gewicht zu verleihen und die Führungskraft auf den rechtlichen Rahmen hinzuweisen, kann ein Verweis auf die Gefährdungsbeurteilung helfen. Die beruht auf dem Arbeitsschutz und umfasst auch die psychische Belastung auf der Arbeit.  Genauer, dass der Arbeitgeber in der Pflicht steht, „Maßnahmen mit dem Ziel zu planen, Technik, Arbeitsorganisation, sonstige Arbeitsbedingungen, soziale Beziehungen und Einfluß der Umwelt auf den Arbeitsplatz sachgerecht zu verknüpfen“.

„Der Verweis auf diese Bestimmungen kann deutlich machen, dass es sich hier nicht um die Laune einer einzelnen Person handelt, sondern um einen rechtlichen Rahmen“, so Jakobi. Sollte auch das nicht helfen, so empfiehlt der Arbeitspsychologe, dann sollte die Personalabteilung eingeschaltet werden. „Vielleicht haben die das ja sogar schon im Blick – zum Beispiel, weil das Unternehmen ständig Mitarbeitende verliert“, sagt er.

Denn das ist das exzessive Micromanagement von Führungspersonen nämlich auch: eine Verschlechterung des Arbeitsklimas. Und damit auch des Ansehens eines ganzen Unternehmens.