OKR steht für „Objectives and Key Results“. Es handelt sich um eine Management-Methode, die von Intel-Mitgründer Andy Grove erfunden und von Investor John Doerr von Kleiner Perkins Caufiled & Byers schon 1999 bei Google eingeführt wurde. Heute nutzen beispielsweise Unternehmen wie Oracle, Twitter, Zynga oder LinkedIn OKR, um unternehmensweit Ziele zu definieren, auf Unternehmens-, Team- oder Mitarbeiterebene abzustimmen, den Fortschritt im Auge zu behalten und Ziele messbar zu machen.

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Du willst mehr über OKR und die Benefits der Methode erfahren? Einen Leitfaden zur Implementierung des Frameworks „Objektives and Key-Results“ im eigenen Unternehmen hat t3n mit der OKR-Beratung Murakamy umgesetzt: https://t3n.de/guides/okr/

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Wie bei so viele effektiven Methoden, ist die Grundidee der OKR ganz einfach: Jedem Ziel (Objektive) werden messbare Schlüsselergebnisse (Key Results) zugeordnet. In regelmäßigen Abständen werden die Erfolge gemessen und neue OKR definiert. So wird eine vage, schwer zu greifende Vision (zum Beispiel: Borussia Dortmund soll ab 2015 Auf Augenhöhe mit dem FC Bayern sein) konkretisiert. Denn die Schlüsselergebnisse für Borussia Dortmund könnten beispielsweise lauten:

• Gewinn der Champions League 2015
• Umsatz 2015 auf 500 Millionen Euro steigern

OKR werden aber nicht nur auf Unternehmensebene festgelegt, sondern ebenso für jedes Team und jeden Mitarbeiter „synchronisiert“. Unternehmens-OKR liefern das Big Picture, persönliche OKR definieren die Tätigkeiten und Ziele eines einzelnen Mitarbeiters, Team OKR legen die Prioritäten für das Team fest und bündeln nicht nur die OKR der Teammitglieder. Borussen-Trainer Jürgen Klopp beispielsweise könnte sich mit der Geschäftsführung zusammensetzen und folgende OKR aushandeln:

Ziel:

• Gewinn der Champions League 2015

Schlüsselergebnisse:

• Im Schnitte weniger als 0,8 Gegentore pro Spiel in der nächsten CL-Saison
• Verpflichtung von Zlatan Ibrahimovic und Christiano Ronaldo als Ersatz für Robert Lewandowski zum Saisonende

Nach einem Einzelgespräch zwischen Klopp und Mats Hummels könnten sich für den Abwehrchef folgende OKR ergeben:

Ziel:

• Abwehrleistung verbessern

Schlüsselergebnisse:

• Steigerung der Zweikampfquote in der nächsten CL-Saison auf 90 Prozent gewonnene Zweikämpfe
• Durchschnittliche Fehlpassquote in der nächsten CL-Saison pro Spiel auf fünf reduzieren

Die Merchandising-Abteilung von Borussia Dortmund würde sich – dem Beispiel folgend – vielleicht mit der Geschäftsführung auf folgende OKR einigen:

Ziel:

• Merchandising-Spitzenreiter aller Bundesliga-Clubs

Schlüsselergebnisse:

• Must-Have-Zlatan-Shirts produzieren
• Zehn Millionen Zlatan-Shirts im Jahr 2015 verkaufen

OKR werden nicht oktroyiert, sondern verhandelt. Jeder Mitarbeiter sollte sich selbst fragen, wie er in seinem Wirkungskreis am besten zum Unternehmenserfolg beziehungsweise zu übergeordneten Zielen beitragen kann – und seine Ideen mit seinem Vorgesetzen abstimmen. Anfangs werden OKR Top-Down ausgehandelt und nach unten „synchronisiert“, denn die Geschäftsführung hat normalerweise am besten im Blick, was in einem bestimmten Quartal wichtig ist. Doch die Ideen, Erfahrungen oder Ergebnisse können auch wieder nach oben zurückwirken.

Erkennt beispielsweise der Leiter eines BVB-Fanshops, dass die Zlatan-T-Shirts zwar als ganz nett wahrgenommen werden, aber die Fans eigentlich lieber Kevin Großkreutz als das Gesicht des BVB wollen, sollten die OKR entsprechend angepasst werden. Übrigens: Auch GMail ging aus solch einem Prozess hervor. Bei Google werden die OKR jeweils zum Quartalswechsel in Einzelgesprächen oder Gruppen-Meetings neu verhandelt – auf Grundlage der Performance aus dem abgelaufenen Quartal.

Bei der Festsetzung der Ziele und Schlüsselergebnisse gibt es einige Dinge zu beachten, wie Rick Klau, Partner bei Google Ventures, in einem sehenswerten Video bei Google Ventures erklärt: Jeder Mitarbeiter sollte in einem bestimmten Zeitraum, beispielsweise einem Quartal, maximal an fünf Zielen mit jeweils nicht mehr als vier Schlüsselergebnissen arbeiten. Ansonsten drohe Überforderung und einzelne Ziele geraten komplett aus dem Fokus.

Zudem sollten Ziele und Schlüsselergebnisse ambitioniert gewählt werden und eine gewisse Risikobereitschaft erkennen lassen. Die Komfortzone soll verlassen, Sicherheitsdenken vermieden werden. Bei Google gilt eine Quote von 60 bis 70 Prozent bei der Zielerreichung als optimal. Es sollte erwähnt werden, dass OKR bei Google nicht der Evaluation – und damit als Basis für Boni oder Beförderungen – dienen. Anders als bei der ähnlichen und in Deutschland wohl bekannteren Methode „Management by Objectives“ (MbO) beziehungsweise „Führen durch Zielvereinbarung“. Schlechte Ergebnisse hinsichtlich der OKR werden bei Google nicht sanktioniert, sondern einfach als Datenbasis für die Festlegung der nächsten OKR gesehen. Natürlich liefern OKR aber eine Historie der eigenen Projekte und Leistungen, die man in Gesprächen mit dem Vorgesetzen gegebenenfalls heranziehen kann und sollte.

Laut Klau sind OKR bei Google öffentlich einsehbar und gehören zu den Daten eines Googlers wie seine E-Mail oder seine Telefonnummer. So ist jeder Mitarbeiter potenziell jederzeit über die Ziele der Kollegen im Bilde. Das hat den Effekt, dass empathisches Handeln gefördert wird, da die Reaktionen des Gegenübers besser nachzuvollziehen sind. Hat man etwa eine Projektidee, die man seinem Vorgesetzten präsentieren will (und die natürlich zu den eigenen OKR passt), kann man die Reaktion des Chefs in Kenntnis dessen OKR eigentlich schon im Vorfeld einschätzen beziehungsweise im Nachhinein eine negative Entscheidung nachvollziehen. Möglich ist es so auch, schon bei der Vorbereitung die eigenen Argumente auf die OKR des Vorgesetzten zuzuschustern.

Da jeder weiß, woran die Kollegen arbeiten, wie weit sie mit ihrer Arbeit fortgeschritten sind und wie die eigene Arbeit und die der anderen zu den Unternehmenszielen beiträgt, fördern OKR ganz erheblich den Teamspirit, ermöglichen koordiniertes Arbeiten und schaffen eine eigene Art von Selbstbewusstsein, wie Rick Klau in seiner Präsentation betont. Man weiß halt nicht nur, was man tut, sondern auch warum. OKR stiften bestenfalls Sinn – und liefern damit wohl das Gegenbild des einsam vor sich hin werkelnden Großkonzern-Beamten.

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Klau betont, dass OKR ein wirkliches einfaches Instrument sind – für die keine mächtige Software benötigt wird. Im Zweifelsfall reichen Googles-Docs (natürlich!) oder ein Wiki, um OKR zum Beispiel im Intranet abzubilden. Eine schnelle Web-Recherche liefert natürliche einige Tools, mit denen sich das OKR-Konzept abbilden lässt – orkhub, 7geese oder statuspath sehen auf den ersten Blick ganz vielversprechend aus.

Doch wie immer bei solchen Methoden, die Konvention in einer Organisation werden sollen, ist die eingesetzte Technologie immer nur die eine Seite der Medaille – der Erfolg hängt maßgeblich an der Kommunikation. Schafft man es alle Mitarbeiter vom Nutzen des OKR-Konzepts zu überzeugen; schafft man es OKR  langfristig in der Unternehmenskultur zu verwurzeln – dann scheinen OKR eine wunderbar einfache und zugleich effektive Methode, mit der man Ziele setzen und synchronisieren, fokussiert arbeiten und Erfolge messen kann.

Wer von Euch hat OKR schon genutzt? Welche Erfahrungen habt Ihr gemacht? Könnt Ihr alternative Methoden empfehlen?