Agile Frameworks wie Scrum, Kanban oder Extreme Programming (XP) gelten in der Software-Entwicklung als Lösung für schnellere Prozesse, mehr Flexibilität und effizientere Teams. Doch in vielen Unternehmen bleiben die erhofften Erfolge aus, obwohl viel Zeit und Geld in Schulungen, neue Rollen und Tools investiert wird.

Das Problem liegt oft nicht am Prinzip der Agilität, sondern an den organisatorischen Grundlagen. Fehlende Zielklarheit, starre Hierarchien oder mangelnde Abstimmung zwischen Abteilungen bremsen die Leistung und führen zu Missverständnissen. Je größer ein Unternehmen wird oder je mehr Projekte parallel laufen, desto stärker wirken sich solche Fehlentwicklungen aus.

Wer agile Arbeitsweisen einführen will, sollte sich deswegen einige Grundlagen bewusst machen.

Viele Unternehmen starten ihre „agile Transformation“, wenn Projekte ins Stocken geraten, die Konkurrenz innovativer wird oder der Druck von Kundenseite steigt. Oft wird dann auf ein neues Framework gesetzt: Scrum, Kanban oder XP sollen schnell Abhilfe schaffen. Doch schon wenige Wochen später stellen die Teams fest, dass agile Methoden allein keine Wunder bewirken.

Das Problem: Die eigentliche Ursache für die ständigen Verzögerungen bleibt unangetastet. Vielleicht sind Abstimmungsprozesse unklar. Vielleicht führen Abteilungen einen Kleinkrieg um Budgets. Oder die Unternehmensspitze ändert alle paar Monate die Prioritäten, sodass Teams ein Projekt nie konsequent zu Ende bringen können. Wenn solche Strukturen nicht angegangen werden, hilft auch die beste agile Methode nicht.

Im Gegenteil können die Probleme sich sogar noch verschärfen: Wenn zum Beispiel Retrospektiven und zusätzliche Meetings auf ohnehin überlastete Teams treffen, steigt der Frust. Statt besserer Zusammenarbeit gibt es noch mehr Bürokratie – nur heißt es jetzt nicht mehr „Statusreport“, sondern „Sprint-Review“.

Wer agile Methoden einführt, ohne Strategie und Ziele zu definieren, riskiert teure Leerläufe, Demotivation und Projektmisserfolge. Ein Product Backlog kann nur funktionieren, wenn sich alle einig sind, welche Produkte warum Priorität haben. Ist dies nicht geklärt, wird die Planung an sich obsolet.

Agile Vorgehensweisen sollen schließlich die Umsetzung der Produkte beschleunigen, nicht deren Richtung selbst bestimmen. Wenn aber niemand sagen kann, wofür ein Produkt eigentlich steht und welcher Markt dahintersteht, hilft auch kein Sprint-Planning. Denn Agilität basiert darauf, schnell Ergebnisse zu liefern, aus denen man lernt – aber was nützt die Lernkurve, wenn das Endziel unklar ist?

In großen Organisationen sind die Abhängigkeiten oft komplex. Projekte konkurrieren um Ressourcen, während über die Strategie nur grobe Schlagworte kursieren. Das führt dazu, dass sich Teams an „agilen“ Prozessen abarbeiten, während schon das Grundgerüst nicht passt. Wer Zeit- und Geldverschwendung vermeiden will, sollte deshalb zuerst definieren, welche Wertbeiträge wirklich gewünscht sind – und diese transparent im Unternehmen kommunizieren.

Ein weiterer Trugschluss: Wenn Teams agiler arbeiten, ist Führung überflüssig und alle sind glücklich selbstorganisiert. Das Gegenteil ist der Fall. Nur braucht es keine ständige Kontrolle, sondern klare Vorgaben und Entscheidungsbefugnisse.

Eine gute Führungskraft setzt Prioritäten und sorgt dafür, dass Teams wissen, worauf sie hinarbeiten. Dazu braucht es nicht Dutzende von Kontrollinstanzen, sondern klare Signale. So wissen alle Beteiligten, worauf es ankommt – und können sich entsprechend organisieren und ihre Arbeit selbstorganisiert priorisieren.

Wenn aber niemand die Verantwortung für solche Leitplanken übernimmt, driften Projekte ziellos auseinander. Dann entstehen viele parallele „Teilaktivitäten“, aber kein gemeinsamer Erfolg. In manchen Unternehmen tauchen zudem widersprüchliche Botschaften auf: „Sei innovativ, aber bitte nur in Projekt A und ohne Budgetüberschreitung.“ Solche Vorgaben ersticken jeden Enthusiasmus, weil sie nicht umsetzbar sind.

Sobald ein Unternehmen wächst oder mehrere agile Teams parallel laufen, fallen einige Strukturfehler besonders stark auf:

• Aufblähen der Kommunikation: Wenn ein Problem nicht direkt gelöst werden kann, müssen mehr Personen involviert werden – in größeren Organisationen vervielfachen sich die Kommunikationswege.
• Budgetkämpfe: Abteilungen verteidigen ihre Ressourcen und verschieben dringend benötigte Gelder oder Kompetenzen. Agile Teams stehen dann ohne Rückendeckung da.
• Verpasste Chancen: Weil Verantwortlichkeiten unklar sind, ziehen sich Entscheidungen in die Länge. Wettbewerber sind schneller am Markt, während intern noch über Zuständigkeiten diskutiert wird.

Agile Methoden können solche Probleme nicht beseitigen, aber sie machen sie sichtbarer. Das ist Fluch und Segen zugleich: Einerseits spüren Teams frühzeitig, wenn etwas nicht funktioniert. Andererseits spült diese Transparenz alle ungelösten Konflikte an die Oberfläche, was zu internen Spannungen führen kann. Ein Daily Stand-up zeigt schließlich jeden Tag, wo der Schuh drückt – und wenn das Management nicht reagiert, kommen Projekte nicht vom Fleck.

Agile Frameworks sind dann sinnvoll, wenn sie konsequent auf echte Wertschöpfung ausgerichtet sind: Wer sind die Kund:innen? Welche Probleme werden gelöst? Wie kann ich Erkenntnisse aus dem Markt schnell in Verbesserungen umsetzen?

Wenn ein Unternehmen nur „modern“ wirken will, ohne seine Organisation zu hinterfragen, hat man am Ende einen bunten Methodenbaukasten, aber keine besseren Ergebnisse. Dann bleibt Agilität nur Fassade. Erfolg stellt sich erst ein, wenn man die richtigen Strukturen, klare Rollen und vernünftige Prozesse schafft und alle Mitarbeitenden wissen, wofür sie ihre Arbeit machen und am Ende des Tages einen Mehrwert schaffen.

Letztendlich sind agile Frameworks keine Lösung. Sie sind Werkzeuge – nicht mehr und nicht weniger. Sie können hervorragend sein, um Projekte effizienter zu steuern und Lernprozesse zu beschleunigen. Aber nur dann, wenn das Unternehmen strategisch weiß, wohin die Reise gehen soll und die entsprechenden Grundlagen schafft.