In Zeiten von digitaler Transformation wird viel über Führung und auch über Modelle zur Unternehmensführung diskutiert. Um agiler und innovativer zu werden, setzen heute zahlreiche Firmen auf Innovation Labs. In einigen von ihnen spiegelt sich in dieser Entscheidung der Umgang deutscher Unternehmen mit der Digitalisierung wider. Zwar nehmen die Firmen die Veränderungen der Weltwirtschaft wahr – bislang allerdings noch mit wenigen Auswirkungen auf die eigene Bilanz. Der Handlungsdruck ist entsprechend gering.

Gleichzeitig fühlen deutsche Unternehmen beim Thema Digitalisierung eine diffuse, abstrakte Angst. Die Erkenntnis, dass die Digitalisierung die Welt verändern wird, ist da. Allein es fehlt der konkrete Ausblick, wo die Reise hingeht. Der fehlende Ausblick und die Sorge, abgehängt zu werden, führt zu Aktionismus. Unternehmen betreiben dann entweder selbst ein ausgelagertes Lab, in dem Pioniere aus den eigenen Reihen über Ideen brüten, oder sie beteiligen sich an einem sogenannten Inkubator.

Dieses externe Startup soll – so die Hoffnung – zum Geburtshelfer von neuen, disruptiven Ideen werden. „In Europa neigen Unternehmen dazu, beide Welten strikt voneinander zu trennen. Sie gründen Inkubatoren oder Spezialeinheiten, die weit weg vom Standardgeschäft operieren und sich mit Innovation oder strategischem Wandel beschäftigen. So wurden Generationen von Managern eben instruiert“, so John Kotter, Professor und Experte für Veränderungsmanagement an der Harvard Business School in einem Interview.

Damit entsteht mit dem Lab im günstigsten Fall ein Hort der Innovation, der die Resultate an die Muttergesellschaft liefert. Wenn beispielsweise das Lab Teil der Berliner Blase ist und der deutsche Konzern in der Provinz sitzt, ist eine realistische Betrachtung angebracht: Die Mitarbeiter im Konzern sehen das Lab kritisch, da es nicht an die firmenübliche Reporting-Struktur gebunden ist und direkten Zugang zum Vorstand hat. Darüber hinaus erhalten die digitalen Hubs die bestmögliche Ausstattung an Personal und Produktionsmitteln. Ein Neidfaktor.

Im Mutterkonzern gilt, dass die Führungskräfte nach individuellen Zielen handeln. Die bereichsübergreifende Zusammenarbeit bringt abgesteckte Territorien in Aufruhr und testet deren Grenzen. Den eigenen Status zu verteidigen, ist für Führungskräfte ein stärkerer Anreiz als Kooperation. Mitarbeiter wurden über Jahre angetrieben, effizient zu sein und Fehler zu vermeiden. Mutterkonzern und Lab versuchen, aus zwei sehr unterschiedlichen Ausgangspositionen zusammenzuarbeiten. Während der Wandel für den Mutterkonzern extrem anstrengend ist, ist das Innovation Lab ein Schnellboot, das Innovationen vorantreiben und den Wandel gestalten kann – allerdings nicht die digitale Transformation des Unternehmens vom Beiboot aus.

Das zugrundeliegende Motiv für ein Innovation Lab ist oft das weitverbreitete Missverständnis von der schnellen Digitalisierung. Stattdessen handelt es sich um einen dauerhaften Prozess, der mit einem Organisations- und Kulturwandel verbunden ist. Um die digitale Transformation voranzutreiben, muss das Unternehmen agil werden. Gleichzeitig sollte die Organisation aber auch stabil und effizient sein. Um erfolgreich zu sein, müssen Firmen bestehende Kompetenzen (Exploitation) ebenso gezielt nutzen, wie neue Kompetenzen (Exploration) erwerben.

Allerdings entstehen Konflikte und Spannungen in Unternehmen, die Exploitation und Exploration gleichzeitig anstreben. Firmen, die dieses Spannungsfeld erfolgreich und konstruktiv gestalten, werden „ambidextre Organisationen“ genannt. Ambidextrie stammt aus dem Lateinischen: „ambi“ bedeutet „beide“ und „dexter“ „richtig“. So meint Ambidextrie literarisch „rechts auf beiden Seiten“. In der Biologie haben beidhändige Menschen gleiche Fähigkeiten in beiden Händen.

Der Begriff der organisationalen Ambidextrie ist nicht scharf abgrenzbar. 1976 wurde er erstmals von Duncan verwendet. Seitdem wurde er in ähnlicher Weise angewandt, auch wenn verschiedene Autoren unterschiedliche Definitionen prägten. An dieser Stelle soll die Definition von O’Reilly und Tushman, Autoren von „Lead and Disrupt“, zugrunde gelegt werden. Entsprechend ist Ambidextrie die Fähigkeit eines Unternehmens, gleichzeitig forschen (Exploration) und optimieren (Exploitation) zu können. Dadurch kann es langfristig anpassungsfähig sein. Um Ambidextrie für die digitale Transformation fruchtbar zu machen, lohnt ein Blick auf den Zusammenhang von Exploitation und Exploration.

• Exploration beschreibt dabei Tätigkeiten wie Suche, Variation, Risikoaufnahme, Experimentieren, Spielen, Flexibilität, Entdecken und Forschen – kurz der Teil des Unternehmens, der agil ist und Innovationen vorantreibt.
• Im Gegensatz dazu bezeichnet Exploitation Tätigkeiten im operativen Geschäft, das mit großer Stabilität und Effizienz verfeinert, implementiert und optimiert wird.

Bei Ambidextrie wird zwischen struktureller und kontextabhängiger Ambidextrie unterschieden. Je nach Phase, in der sich das Unternehmen bei der digitalen Transformation befindet, sollte auch die Form der Ambidextrie gewählt werden.  Führungskräfte einer Organisation und leitende Angestellte spielen bei der Erreichung der strukturellen und kontextabhängigen Ambidextrie eine zentrale Rolle. Sie sind stets der unterstützende Faktor bei ihrer Implementierung.

 

Wenn Unternehmen durch eine starke Silostruktur und die Unternehmenskultur nicht durch Kollaboration geprägt sind, bietet sich strukturelle Ambidextrie an:

• Bei diesem Ansatz werden separate Strukturen geschaffen, um beispielsweise Produkte für neue Märkte entwickeln oder das Kerngeschäft in bestehenden Märkten zu stabilisieren. Beide Aktivitäten unterscheiden sich so stark, dass sie nicht innerhalb eines Geschäftsbereichs koexistieren können. Dabei wird zwischen räumlicher Separation und parallelen Strukturen unterschieden.
• Bei der räumlichen Separation würde ein Unternehmen, das die digitale Transformation gestaltet, innerhalb von Geschäftsbereichen Einheiten bilden, die einerseits Exploitation und andererseits Exploration verfolgen. So können sich die Einheiten an die jeweiligen Umwelten und deren Anforderungen anpassen. Der Grad der Trennung zwischen den Geschäftsbereichen entscheidet darüber, welchen Einfluss Ambidextrie auf Kultur, Management und Belohnungssystem des Unternehmens hat.
• Ein anderer Ansatz sind parallele Strukturen. Hier wird eine primäre Struktur verwendet, in der der Schwerpunkt auf Stabilität und Effizienz liegt. Eine parallele, sekundäre Struktur soll die kurzfristige Perspektive der primären Struktur ausgleichen und jenseits von Routineaufgaben auf Innovationen fokussieren.

Unternehmen mit stark vernetzten Geschäftsbereichen, die die digitale Transformation aktiv als Herausforderung adressiert haben, können die Form der kontextabhängigen Ambidextrie auswählen:

• Ziel bei diesem Ansatz ist ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Exploitation und Exploration, abhängig von der individuellen Situation des Unternehmens. Gemeint ist hiermit sowohl die Arbeit im Tagesgeschäft mit existierenden Bedürfnissen der Kunden heute. Ebenso meint es die konsequente Weiterentwicklung sowie die Ausrichtung des Unternehmens auf die digitalen Herausforderungen der Zukunft.
• Führungskräfte und leitende Angestellte sind stark ins Tagesgeschäft eingebunden, leiten ihre Mitarbeiter aber auch konsequent in agilen Methoden und die Zukunftsthemen des Unternehmens. Gebraucht werden dafür Mitarbeiter, die die Balance zwischen Exploitation und Exploration leben. Solche Mitarbeiter sind Botschafter, die intern das Thema digitale Transformation vorantreiben und beispielsweise agile Methoden vermitteln.  Sie übernehmen die Initiative und sind bereit, die Möglichkeiten, die die Grenzen ihres eigenen Jobs überschreiten, als Chancen wahrzunehmen und zu nutzen. Außerdem sind sie gewohnt, bequem mehrere Aktivitäten aus den Bereichen Exploitation und Exploration gleichzeitig zu verfolgen.

Eine agile Organisation lässt sich nicht von heute auf morgen erschaffen. Auch Innovation Hubs können nur einen begrenzten Beitrag dazu leisten. Ambidextrie ist ein Ansatz, um Organisationen und ihre Strukturen agiler zu gestalten. Dadurch trägt er zu einem Wandel der Unternehmenskultur bei, weil Silos eingerissen und die Kollaboration von Mitarbeitern erleichtert werden. Ambidextrie bringt das Spannungsfeld zwischen Exploitation und Exploration in eine produktive Balance. Ambidextre Unternehmen stabilisieren ihr Kerngeschäft und optimieren es, während sie gleichzeitig die digitale Transformation vorantreiben.

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