Stellvertretend für viele Herausforderungen von Managern hat sich das Akronym VUCA etabliert. Auf der Suche nach Lösungen befassen sich einzelne Firmen bereits intensiv mit Aspekten wie Fehlerkultur und Neugier-Management – beides Themen mit großer Relevanz für ihre Mitarbeiter und die Unternehmenskultur. Auch die Rolle von Führung verändert sich unter dem Einfluss der VUCA-Welt. Gesucht wird der Manager, der agil und beidhändig führt. Dieser Beitrag möchte Managern den Einstieg in „agile Methoden“ erleichtern und einen ersten Einblick ins Thema geben.

Im Jahre 2001 formulierten 17 Vordenker ihre gebündelten Werte und Ideen im „agilen Manifest“. Die vier Werte und zwölf Prinzipien aus dem Manifest konkretisieren die Vorstellung von Agilität näher. Ursprünglich stammt Agilität aus der Software-Entwicklung.

In den 90er Jahren wurden agile Ansätze als Kritik an traditionellen Methoden des Projektmanagements verstanden. Heute sind agile Methoden in der Managementtheorie angekommen. Zu ihrer Umsetzung in Organisationen gibt es eine Vielzahl von Methoden. Zu den am weitesten verbreiteten gehört Scrum.

Scrum ist als Rahmen zu verstehen, in dem Menschen sich mit komplexen, adaptiven Problemen befassen können. Dazu zerlegt Scrum den Entwicklungsprozess eines Produkts in maximal vierwöchige Schritte, die sogenannten „Sprints“. Der Unterschied zum klassischen Projektmanagement: Das Produkt wird nicht bis in die Einzelheiten hinein spezifiziert. Festgelegt werden lediglich wesentliche Funktionalitäten, um sie danach weiterzuentwickeln. Die kurzen, produktiven Entwicklungszyklen beinhalten Reflexionsphasen für das Team. In dieser Zusammensetzung werden Entscheidungen gemeinsam getroffen und das Kundenfeedback integriert. So ist der Kunde in den Prozess jederzeit involviert. Zudem ist am Ende eines Zyklus jeweils ein Teil des Produkts fertig, das der Kunde bereits einsetzen kann.

Scrum ist gekennzeichnet durch mehrere Organisationsprinzipien, die die Autoren Boris Gloger und Jürgen Margetich in ihrem Standardwerk „Das Scrum Prinzip“ beschreiben.

Kleine selbstorganisierte Teams: Idealerweise umfasst das Team sieben Personen – ScrumMaster, Product Owner und fünf Mitglieder des Entwicklungsteams. Sie zeichnet aus, dass sie cross-funktional denken und arbeiten – auch jenseits ihrer Kernkompetenzen. Das Team organisiert seine Aufgaben komplett selbst. Die Rollen sind nicht hierarchisch zu verstehen:

• Als Change Agent hilft der ScrumMaster dem Team beim Erreichen der Ziele. Er löst die Hindernisse und Blockaden, die sich für das Team ergeben, und achtet auf die Einhaltung des Scrumprozesses. Der ScrumMaster ist dem Team gegenüber nicht weisungsbefugt.
• Der Product Owner koordiniert das Team auf täglicher Basis hinsichtlich der Produktentwicklung und der Reihenfolge der zu liefernden Bestandteile. Er verantwortet den finanziellen Aufwand des Projekts und trifft die notwendigen Entscheidungen.
• Das Entwicklungsteam liefert das Produkt. Es legt entsprechend des Pull-Prinzips selbst fest, wieviel Arbeit es innerhalb eines Sprints schafft und welche Produktteile es liefern kann. Das Team hält sich an die vereinbarten Richtlinien des Projekts und sichert die Qualität. Nach jeder Zeiteinheit liefert das Team ein Produktteil aus.

Klare zeitliche Grenzen: Das Team bekommt herausfordernde Ziele – und damit verbindliche Rahmenbedingungen. Alle Aktionen sind zeitlich begrenzt, und ein Ergebnis wird verlangt.
Damit agile Innovationsteams gemäß einer formulierten Vision schnell und kostengünstig hochwertige Produkte und Lösungen entwickeln, gilt es die folgenden sechs Grundregeln zu beachten:

• Agilität ist nicht gleich Anarchie: Stattdessen ist es ein Rahmen zur Lösung von komplexen, adaptiven Problemen.
• Einsatz prüfen: Agile Methoden eignen sich bei Kreativ- nicht aber bei Routineaufgaben.
• Agile CEOs voran: Die Führungsspitze des Unternehmens sollte ebenfalls agile Ansätze anwenden, um das Thema in die Unternehmenskultur zu integrieren.
• Management als agiles Vorbild: Mit agilen Methoden kann das Management schnelle Ergebnisse erzielen und als Vorbild wirken – beispielsweise bei Strategieentwicklung und Ressourceneinteilung.
• Botschafter Mitarbeiter: Gerade in agilen Projekten werden die Mitarbeiter zu Botschaftern einer neuen Innovationskultur – und begeistern auch andere für die Idee.
• Rollen und Verantwortlichkeiten kommunizieren: Agilität trifft oft auf anfängliche Hindernisse. Führungskräfte müssen Widerstände auflösen und Rollen sowie Prioritäten klar vermitteln.

Viele Führungskräfte kennen den Ablauf von klassischen Entwicklungsprozessen: ineffiziente Meetings, endlose Freigabeschleifen und Dokumentationsprozesse, die zu ausufernden Entwicklungszeiten führen. Agile Methoden verlangen ein neues Führungsverständnis. Dann werden agile Teams ermutigt, abteilungsübergreifend und selbstverantwortlich an einem Projekt zu arbeiten – und dadurch wichtige Innovationen für die VUCA-Welt voranzutreiben.

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