Als Marine Sully mit 25 Jahren zur Führungskraft aufstieg, war sie voller Ehrgeiz. Und trotzdem war da auch Angst. „Ich hatte schon einige Jobs im Leben, in denen ich die Vorgesetzten nicht gut fand“, erzählt die People-and-Operations-Managerin von Moggie. Sie selbst mag es, sich in Details einzuarbeiten und sich intensiv mit ihren Aufgaben zu befassen. Gleichzeitig wusste sie aber auch, dass diese Ambition dazu führen könnte, sie selbst zur Micromanagerin zu machen – wie bei den weniger gemochten Chefs zuvor.

„Es wäre leicht gewesen, mich einfach weiter auf meine To-dos zu konzentrieren, aber dann hätte ich ignoriert, dass mein Team ja auch aus Leuten besteht, die sich weiterentwickeln wollen“, so Sulley. Diese Wünsche zu ignorieren, hieße für sie, gegen die Karriereambitionen ihrer Leute zu arbeiten. In dem Fall wäre sie wohl eine schlechte Führungskraft geworden. Mit dem Aufstieg hat sie ihre Rolle deshalb neu definiert. Denn Führung heißt vor allem, weniger selber zu machen, sondern Kollegen in ihrem Handeln zu befähigen.

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Die erste Führungsrolle bringt eine Menge neuer Herausforderungen mit sich. Dass viel zu viele Menschen damit alleingelassen und kaum vorbereitet werden, zeigt eine aktuelle Stepstone-Studie: Jede dritte Führungskraft werde ins kalte Wasser geworfen, titelt die Jobplattform. Die Analyse zeigt, dass tatsächlich nur wenige Arbeitgeber ihre Mitarbeiter überhaupt zur Führungskraft weiterbilden.

Nur 15 Prozent der befragten Chefs und Chefinnen sind im Vorfeld von ihrem Unternehmen in die neue Rolle begleitet worden. Überwiegend sieht es so aus, dass jede dritte Person, wenn überhaupt, erst kurz nach der Beförderung bis hin zu einem Jahr später eine Fortbildung erhält. Fast jeder Zehnte habe sogar auf eigene Kosten eine Weiterbildung besucht, da das Unternehmen nicht bereit war, zu investieren. Dass der Karriereschritt vom Mitarbeiter zur Führungskraft anspruchsvoll ist und gut vorbereitet sein sollte, machten acht von zehn Befragten deutlich, die ein Führungskräftetraining rückblickend sogar als notwendig erachten.

Katrin Grunwald kennt das Problem. Sie ist Beraterin für Team-Entwicklung und Gründerin von The Globe Team, einer Coaching-Agentur, die unter anderem Mitarbeiter in Führungspositionen begleitet. Sie glaubt, dass sich so ein Fehlverhalten vieler Arbeitgeber irgendwann räche. „Unsichere Führungskräfte ohne gefestigtes Fundament sind schlussendlich die Menschen, die dann später eine Firma während des Wachstums managen sollen.“ Sie weiß auch, dass Mitarbeiter oftmals gar nicht Firmen den Rücken kehren, sondern Führungskräften, die ihre Teams in solchen Phasen schlecht anleiten.

„Um langfristig Erfolg zu haben, ist es essenziell, direkt in die Entwicklung des eigenen Führungspersonals zu investieren“, verrät Grunwald weiter. Das intrinsische Interesse an der Interaktion mit Menschen sei eine Grundvoraussetzung, die sich nur schwer erlerne lasse. Selbstführung, Kommunikation mit dem Team, das Weiterentwickeln der Mitarbeiter und strategisches Vorausschauen hingegen ließen sich durch Coachings gezielt trainieren.

Auch für Marine Sully war es weniger problematisch, auf ihr Team einzugehen. Das Interesse an der Entwicklung ihrer Leute brachte sie von Anfang an mit. Die Herausforderung lag viel mehr darin, sicherzugehen, alles gleichzeitig zu schaffen: ihre eigenen To-dos zu erledigen, wichtige Aufgaben an ihr Team abzugeben und die Resultate zu überprüfen, eine motivierende Kultur zu schaffen und zu sichern, und für alle immer ansprechbar zu sein. Ein Spagat, der kaum jemandem von Anfang an mit Bravur gelingt.

„Ich war daran gewöhnt, meine eigene Arbeit zu organisieren“, sagt Sully. „Und nicht, anderen Aufgaben aufzutragen.“ Mit der neuen Führungsrolle änderte sich das schlagartig: Zuvor hat sie als Operations-Manager ihrem Vorgesetzten zugearbeitet. Als damalige Program-Managerin war sie dann plötzlich für die ganze Struktur eines Accelerators in München, für das Startup-Sourcing sowie für das Einstellen von Mitarbeitern, deren Onboarding und deren Führung zuständig. Auch sie profitierte während dieser Zeit von einem Führungskräftetraining.

Katrin Grunwald betont, dass es zwei entscheidende Zeitpunkte gebe, in denen Arbeitgeber am besten beraten seien, ihre Führungskräfte vorzubereiten. Im ersten und auch idealen Fall melden sich Mitarbeiter proaktiv bei dem Arbeitgeber und zeigen Interesse, künftig eine Führungsrolle zu übernehmen. Sie könnten dann im Rahmen eines Projektes ohne hierarchische Führung von einem Mentor beziehungsweise einer Mentorin oder einer erfahrenen Führungskraft entlang der Praxis lernen, was es heißt, strategisch und operativ zu arbeiten.

Den zweiten wichtigen Zeitpunkt sieht Grunwald kurz vor dem Start der ersten Führungsrolle, um die wichtigen Grundlagen in der Übergangsphase zu setzen. „Ich starte mit meinen Kunden zum Beispiel einen Monat, bevor sie in die erste Führungsposition wechseln“, verrät sie. „In diesem Monat geht es darum, eine solide Vorarbeit durch Reflexion zu leisten.“ Im Coaching werden unter anderem folgende Fragen beantwortet: Was ist mein Bild von mir als Führungskraft? Und welche Werte sind mir im Umgang mit dem Team wichtig?

Vor allem aber würden Neulinge einen klaren Fahrplan für den ersten Tag, die erste Woche und den ersten Monat an die Hand bekommen. „Hier geht es um ganz konkrete Fragen: Wie stelle ich mich dem Team vor? Wie schaffe ich Vertrauen in meinen ersten 1-on-1-Meetings? Wie finde ich heraus, was meine Mitarbeiter motiviert?“, so Grunwald. Für diese grundlegenden Fragen bleibt im laufenden Geschäftsalltag oft nicht viel Zeit. Die Antworten sollten im Vorfeld erarbeitet und verinnerlicht werden. Auch und vor allem, damit später keine verwirrenden Kurswechsel vorgenommen werden oder – noch schlimmer – an nicht funktionierenden Führungsstilen vehement festgehalten wird.

Dass so ein Training hilft, bestätigt auch Marine Sully. „Ich habe vieles in dem Coaching gelernt und in meine neue Führungsrolle übernommen“, erzählt sie. „Der externe Blick war sehr hilfreich. Er hat mir Sicherheit gegeben und einen großen Teil meiner Ängste genommen.“ Die Münchnerin ist seit 2018 in ihrer Führungsrolle und konnte sich sechs Monate lang darauf vorbereiten.

Welche verheerende Situation neben einer unsicheren Führung noch eintreten kann, hat die Stepstone-Studie übrigens in einem weiteren Teil offenbart. Satte 27 Prozent der Befragten würden den Schritt zur Führungskraft am liebsten wieder rückgängig machen, hieß es darin. Auch das ließe sich in Teilen auf die fehlende Vorbereitung zurückführen. In den seltensten Fällen würden die neuen Chefs und Chefinnen allerdings in ihre vorherige Rolle als Fachkraft zurückgehen – das liege vor allem daran, dass sie um ihr Ansehen fürchten.

Katrin Grunwald findet diesbezüglich klare Worte: „Ich bin kein Fan davon, bis zum bitteren Ende durchzuhalten.“ Wer in seine neue Führungsrolle nur schwer hineinfinde, sollte nicht zurückschrecken, sie wieder abzugeben. „Es zeugt von Stärke und Selbstreflexion, wieder in eine Fachkräfterolle zu wechseln.“ Unternehmen sollten zudem eine Kultur prägen, in der diese Entscheidung keinen negativen Stempel nach sich zieht. Vor allem, wenn sie ihre eigene Verantwortung zuvor vernachlässigt haben.