Objectives & Key Results ist der Name eines agilen Leadership-Modells aus dem Silicon Valley. Dort wurde das Modell bereits in den 1970er-Jahren bei Intel entwickelt. 1999 wurde es bei Google eingeführt – noch vor dem einjährigen Bestehen des Unternehmens. Seitdem gilt es als Erfolgstreiber und wichtiger Bestandteil von Googles Unternehmenskultur. Manche gehen sogar so weit, OKRs als Googles Erfolgsgeheimnis zu bezeichnen.

In den letzten Jahren sind OKRs als Leadership-Modell auch in Deutschland angekommen. Manager schätzen die Dynamik, die im Unternehmen entsteht. Mitarbeiter freuen sich über Transparenz und erkennen, wie ihre tägliche Arbeit zum großen Ganzen beiträgt.

Das OKR-Modell überzeugt durch seine einfache Funktionsweise. Aus den langfristigen Zielen, der Vision und Mission des Unternehmens werden kurzfristige, herausfordernde Ziele für das nächste Quartal abgeleitet. Die fünf wichtigsten Ziele werden zu den Company-Objectives (Os). Zu jedem O werden bis zu vier Key Results (KRs) definiert, die realisiert werden müssen, damit das Objective als erreicht gilt. Ein solches OKR-Set wird zunächst für das ganze Unternehmen definiert. Daraus abgeleitet entstehen die OKR-Sets für jede Abteilung, jedes Team und jeden Mitarbeiter.

Wie auch andere agile Methoden ist das OKR-Modell stark darauf fokussiert, Ergebnisse zu erzielen. Statt viele Projekte zu beginnen und nicht abzuschließen, werden weniger Themen festgelegt (nur fünf Os) und abgeschlossen. Dabei zählt auch nicht der betriebene Aufwand, sondern das erzielte Resultat – ein wichtiges Umdenken bei den Mitarbeitern setzt ein.

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Die Zahl der abgeschlossenen Projekte wird gesteigert. Gleichzeitig bringt das OKR-Modell auch entscheidende Vorteile für die Mitarbeiter. Durch einen klaren Fokus werden sie nicht mehr mit Aufgaben und Projekten überschüttet: Denn was nicht zum Erreichen der OKRs beiträgt, wird nicht gemacht. Zusatzprojekte sollten Mitarbeiter konstruktiv hinterfragen und aufzeigen, wenn ein zusätzliches Projekt nur auf Kosten eines anderen realisiert werden kann. Auf diese Weise vermeiden OKRs nicht nur Überforderung und Stress. Sie tragen auch entscheidend zur Motivation der Mitarbeiter bei.

Objectives & Key Results sind als übergeordnetes Zielsystem zu verstehen. Sie dienen der Umsetzung von Vision, Mission und Strategie. Durch die relativ kurzen 3-Monats-Zyklen und die regelmäßige Reflektion wird die Richtung stets überprüft und kann gegebenenfalls schnell angepasst werden. So wird das Unternehmen agil durch die moderne Geschäftswelt geführt.

Agilität versprechen auch andere Methoden. In der Management-Kolumne wurden bereits Scrum und Kanban als agile Methoden für Projekt- und Prozess-Management vorgestellt. Das Zusammenspiel verschiedener agiler Methoden kann wertvolle Vorteile bringen und wird von vielen Unternehmen bereits erfolgreich genutzt.
Eine solche Kombination ist unter dem Namen Scrumban bereits weit verbreitet. Dabei wird die Kanban-Methode in Scrum-Sprints angewendet, um die darin anfallenden Aufgaben fokussiert zu erledigen. Kanban trägt also zum Erfolg des Sprints bei und verbessert im Idealfall das Ergebnis.

In ähnlicher Weise können Kanban und Scrum auch zum Erreichen von OKRs beitragen. Der größtmögliche Effekt lässt sich dabei erreichen, wenn die Methoden schon bei der OKR-Planung berücksichtigt werden. Ein Scrum-Sprint ist zu einem Teil ergebnisoffen, was die Vorausplanung über ein Quartal erschwert. Mit Erfahrung lässt sich jedoch abschätzen, wie viele Sprints zum Erreichen eines Key Results benötigt werden und ob die Ressourcen dafür ausreichen. Falls dabei bereits Konflikte entstehen, können diese schon von vornherein ausgeräumt werden und führen somit während des Quartals nicht zu Fehlallokation. So bleibt der Fokus auf die wichtigen Themen gerichtet.

Aufgrund der immer komplexeren Themen bei gleichzeitig steigender Geschwindigkeit in der VUCA-Welt ergeben sich viele Chancen und Möglichkeiten. Frameworks wie das OKR-Modell, Scrum und Kanban helfen dabei, der erhöhten Geschwindigkeit gerecht zu werden, den Überblick zu behalten und sich auf die wichtigen Themen zu fokussieren.

Damit OKRs im Zusammenspiel mit weiteren agilen Methoden ihre volle Kraft entfalten können, muss das Modell Teil der Unternehmenskultur werden. Die folgenden grundlegenden Punkte helfen bei der Implementierung von OKRs:

• Transparenz: OKRs werden zentral und für alle transparent dokumentiert, z.B. im Intranet.
• Kommunikation: Sie dienen als Grundlage der Kommunikation, etwa in Team-Meetings, One-on-Ones, Status Mails etc.
• Definition: Bei der Formulierung von OKRs gilt folgende Grundregel: Objectives beschreiben qualitativ einen Zustand, den es zu erreichen gilt. Key Results beschreiben quantitativ wie das Objective erreicht wird.
• Limitierung: Maximal fünf Os mit jeweils bis zu vier KRs –mehr Ziele sind nicht empfehlenswert.
• Anreize: OKRs sollten auf keinen Fall mit Bonuszahlungen verknüpft werden. Dadurch werden die positiven Effekte kannibalisiert.
• Anschlussfähigkeit: Weitere agile Methoden müssen im Voraus in der quartalsweisen OKR-Planung berücksichtigt werden.