Ratgeber

Digital Leadership: Wie HR zum Treiber der digitalen Transformation werden kann

IT, HR und Kommunikation – in Unternehmen haben Abteilungen oft unterschiedliche Reifegrade. Konrads Management-Kolumne stellt in loser Folge die wichtigsten Treiber der digitalen Transformation vor.

Während sich der Arbeitsmarkt zum Bewerbermarkt wandelt, stecken zahlreiche HR-Abteilungen noch in der Zeit des Arbeitgebermarktes fest. An die Tür der Unternehmen klopft die Generation Y, die einen gesamtgesellschaftlichen Wertewandel verkörpert. Sie will sich selbst verwirklichen und Freude bei der Arbeit empfinden. Status und Prestige sind vernachlässigbar. Stattdessen streben junge Leute einen Job an, der Arbeit und Freizeit sinnvoll in Balance bringt. Von ihren Jobs erwartet diese Generation Teamarbeit und kollaborative Arbeitsweisen statt Hierarchien und Silos. Ihr klarer Vorteil ist die Demografie.

Der damit verbundene Fachkräftemangel katapultiert sie ins Erwerbsleben – und setzt HR unter Druck. Das Personalwesen ist die Abteilung, die Kontakt zu jedem Mitarbeiter einer Organisation hat. Mit der digitalen Transformation fallen damit die Veränderungen von HR weitreichender und umfangreicher aus als in anderen Unternehmensbereichen. Doch die Bewerbersituation ist nicht das einzige, was sich für die Personalabteilungen verändert:

  • Zahlreiche Unternehmen haben die Jahresgespräche zur Leistungsbeurteilung kritisch in den Blick genommen und trennen Leistungsbeurteilung und Vergütung voneinander. Vor dem Hintergrund von Projektarbeit und wechselnden Teams ergibt das jährliche Leistungsfeedback vom Chef immer weniger Sinn.
  • Mitarbeiter wünschen sich häufigere Rückmeldungen während des Jahres. Dieses zeitnahe Feedback kann der Arbeitgeber zur direkten, aktionsbezogenen Belohnung nutzen. Gleichzeitig kann bei Bedarf iterativ gegengesteuert und die Agilität im Unternehmen gesteigert werden.
  • Um im Unternehmen die digitale Transformation voranzutreiben, sollte die Personalabteilung auch eine konstruktive Fehlerkultur leben, die zum Nährboden für Weiterentwicklung und Innovation werden kann. Der schwierigste Punkt ist dabei das Zugestehen von Fehlern. Führungskräfte und Mitarbeiter brauchen immer wieder Aufforderung und Ermutigung, danach zu handeln.
  • Zwar dominiert in vielen Unternehmen bereits Projektarbeit mit interdisziplinären, teilweise auch virtuellen Teams. Dennoch ist die Beurteilung der Mitarbeiter durch die Personalabteilung oft noch auf einzelne Mitarbeiter statt auf Teams konzentriert. In Zeiten von Scrum-Teams, Selbstorganisation und Entscheidungen von Teams muss sich auch HR neuen Realitäten stellen und den Fokus auf Teams und ihre Ziele legen.
  • Personalabteilungen, die die Verbreitung von agilen Methoden unterstützen, haben auch die Bedeutung von Coaching-Kompetenzen bei ihren Führungskräften verstanden. Um Teams in der VUCA-Welt optimal zu unterstützen, müssen Manager zu Servant Leaders werden, die Mitarbeitern in der Rolle von Coaches auf Augenhöhe begegnen. Wichtig ist dabei eine gute Mischung aus Online-Training und Peer-to-Peer-Feedback. Letzteres hilft beim offenen und freien Austausch über Erfahrungen und Fehler – ohne eine Performance-Beurteilung zu fürchten.

Viele HR-Abteilungen sehen zwar große Chancen in der Anwendung agiler Methoden. Mit der praktischen Umsetzung im Alltagsgeschäft tun sie sich allerdings schwer, so eine Studie von Kienbaum und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP). 31 Prozent der befragten Personaler wenden Scrum, 35 Prozent Design-Thinking ständig oder sehr oft an. Gleichzeitig ist laut Studie die Organisationsstruktur der Personalabteilung noch stark von festen Rollen und der klassischen Ablauforganisation geprägt. Nur sechs Prozent der HR-Funktionen sind beispielsweise in ambidextren Organisationen integriert.

In ihrem Veränderungsprozess setzen lediglich neun Prozent der befragten Unternehmen agile Coaches ein. Selbstorganisierte Teams finden sich bei 36 Prozent der befragten Unternehmen sowie 39 Prozent setzen auf variable Vergütung in Abhängigkeit von Teamzielen. Damit besteht bei HR-Steuerungsinstrumenten noch Nachholbedarf. Damit die Personalabteilung agil werden kann, bedarf es konkreter Schritte:

  • Die Prozesse der Personalabteilung müssen erfasst und die Bedürfnisse der Anwender identifiziert werden.
  • Mit Customer-Journey-Management kann HR den Weg des Kunden oder Anwenders mit einer Marke sowie seine Erfahrungen verstehen.
  • Wenn die wichtigsten Kundengruppen von HR identifiziert worden sind, können Personas für Prozesse, Schlüsselmomente mit prägenden Erfahrungen sowie klassische Touchpoints erstellt werden.
  • In Workshops werden die Schlüsselmomente der Personas ermittelt sowie alle Touchpoints im Kontakt mit der Personalabteilung: vom Vorstellungsgespräch des Bewerbers bis zum ersten Tag im Unternehmen.
  • Damit beginnt die agile Entwicklungsarbeit: Die Touchpoints müssen Verantwortlichen zugeordnet werden. Um Silodenken und lokale Sichtweisen einzelner Abteilungen zu vermeiden, muss der Blick auch auf vor und nach den Touchpoints gelagerte Schlüsselerlebnisse gelegt werden.

Mit diesem iterativen Vorgehen kann die HR-Abteilung die Kundenorientierung und Innovationsfähigkeit steigern. Dadurch lernt das Unternehmen beispielsweise die Bedürfnisse von Bewerbern besser kennen. Und die Personalabteilung wird zum Treiber der digitalen Transformation im Unternehmen.

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