Wie wichtig Feedback im Arbeitsalltag ist, wird immer dann deutlich, wenn plötzlich vermeidbare Konflikte aufkommen. „Als Team-Leiterin habe ich immer eng mit dem Abteilungsleiter zusammengearbeitet“, sagt Luzia Lange, deren Name t3n für diesen Beitrag geändert hat. „Als die Stelle neu besetzt wurde, änderte sich das. Es wurden Meetings gestrichen und viele Fragen blieben unausgesprochen“, erzählt sie im t3n-Gespräch. Bis der erste große Fehler passierte: „Plötzlich hieß es, ich hätte dies und das wissen müssen.“

Doch nicht nur inhaltliche Fehler passieren aufgrund fehlender Rückmeldungen, auch persönliche Belange bleiben dadurch oft auf der Strecke. Feedback-Gespräche haben auch den Zweck, die Zufriedenheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abzuklopfen. Auch den inhaltlichen Fehler hätte die Organisation im Zweifel vermeiden können, sofern Lange in einem Gespräch ihrer Unzufriedenheit mit der neuen Meeting-Kultur einen Raum hätte geben können. Ohne Feedback sind Fehler oft hausgemacht.

Eine aktuelle Erhebung des Personaldienstleisters Randstad zeigt, wie es um das Feedback in der deutschen Arbeitswelt steht. Tatsächlich bescheinigen sich fast die Hälfte der befragten Unternehmen eine positive Feedback-Kultur, jedoch führt nur knapp jedes zwanzigste Unternehmen monatliche Feedback-Gespräche durch. Konkret bieten sechs Prozent monatliche, zehn Prozent vierteljährliche, 22 Prozent halbjährliche und 49 Prozent jährliche Formate an. Regelmäßiges Feedback scheint somit selten.

Inga Höltmann ist Expertin für Themen rund um Kulturwandel und neue Arbeit. Sie begleitet Menschen und Unternehmen in Transformationsprozessen. Dass nur sechs Prozent der Arbeitgebenden monatliche Feedbackgespräche führen, findet sie beunruhigend. Allerdings gibt sie im t3n-Gespräch auch zu verstehen, dass es bei gutem Feedback nicht zwangsläufig nur um fixe Gesprächstermine gehe. Wichtiger sei die generelle Haltung: „Die eigentliche Frage ist doch, was passiert zwischen den festgelegten Terminen?“, so Höltmann.

Feedback und Rückmeldung seien elementare Bestandteile der Zusammenarbeit und vital für ein Team, so die Expertin. Das heiße aber nicht, dass es immer einen Termin dafür brauche. „Um das im Unternehmen zu verankern, geht es meiner Meinung nach vor allem darum, es vorzuleben: Ehrliches Feedback, an dem wir wachsen und reifen können, braucht einen Schutzraum, und den zu öffnen, ist Führungsaufgabe.“ Man könne sich beispielsweise am Ende jedes Meetings etwas Zeit nehmen, um sich kurz über sich auszutauschen.

Thomas Pry hat eine klare Meinung dazu: „Ich habe die Haltung, dass ich gerne mit all meinen Kolleginnen und Kollegen spreche, weil ich das Gespräch als essenziellen Informationsbeschaffungskanal sehe, um meine Aufgabe zu erledigen – nämlich unser Geschäft zu leiten.“ Pry ist Geschäftsführer des Mitarbeiterbenefit-Programms Belonio. Für das Startup arbeiten 30 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Für ihn beginnt gutes Feedback schon damit, sich morgens in die Augen zu schauen und im Team zu fragen, wie es geht.

Er beginne jeden Morgen damit, Kolleginnen und Kollegen, die ihm über den Weg laufen, zu begrüßen und in ein Gespräch zu ziehen: „Ich frage ‚Wie geht es dir?‘, ‚Wie läuft es zu Hause?‘ oder ‚Wie läuft dein aktuelles Projekt?‘ und schon an der Reaktion der Personen kann ich erkennen, ob sie oder er eine Herausforderung hat, bei der ich helfen könnte, damit es dem Teammitglied besser geht beziehungsweise unsere unternehmerischen Ziele nicht gefährdet werden.“ Feedback müsse nicht immer verkompliziert werden, so Pry.

„Ehrliches Feedback braucht einen Schutzraum.“

Dennoch setzt er auch auf regelmäßige Gesprächstermine – vom wöchentlichen Jour fixe über vierteljährliche Retros auf inhaltlicher Ebene bis hin zu One-on-one-Feedback auf persönlicher Ebene alle zwei Wochen. „Am Ende habe ich als Geschäftsführer die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass die Ergebnisse stimmen und die Leute zufrieden sind auf dem Weg dahin. Um das bestmöglich zu erreichen, bin ich der Überzeugung, dass es für Mitarbeitende, Teams und die Firma an sich verschiedene Formate geben muss“, so Thomas Pry weiter.

Im Grunde gehe es dabei stets um Fragen wie: Was läuft gerade gut? Wo gibt es Herausforderungen? Was steht als nächstes an? Wie fühlst du dich? Was können wir besser machen? Vor allem die letzten zwei Fragen sind aufschlussreich, da die Antworten herauskristallisieren, wie Menschen in der Organisation dabei unterstützt werden können, die beste Leistung abzurufen. Daneben setzt Belonio aber auch auf digitale Mitarbeiterumfrage-Tools wie Echometer, die Meinungen und Gefühle im Team abbildbar machen.

Über derartige Tools lassen sich beispielsweise unternehmensweit Stimmungen bezüglich neuer Entscheidungen einfangen. Im Falle von Luzia Lange hätte eine Frage, die über Echometer oder einem Mitbewerber wie Company Mood an die Belegschaft gerichtet wird, lauten können: „Wie zufrieden bist du mit der Häufigkeit und Qualität von Feedback?“ Die Antworten darauf können diesbezüglich ein erster Seismograf für das Wohlbefinden im Team sein. „Auf einer Skala von eins bis zehn hätte ich wohl eine fünf vergeben“, so Luzia Lange.

Inga Höltmann plädiert bei Feedback abschließend vor allem für eines: es immer auf Augenhöhe zu halten. Eine Fachkraft muss ihrer Führungskraft genauso ehrliches Feedback geben dürfen, wie die Führungskraft der Fachkraft. „Bei Feedback geht es immer darum, zu geben und zu empfangen – und zwar von jeder Person, unabhängig von ihrer hierarchischen Position.“ Feedback heiße nicht, dass die Chefin oder der Chef den Mitarbeitenden einmal im Jahr erzählt, wie sie performt und ob sie Ziele und Erwartungen erfüllt haben.