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OKR: Wie du die nötigen Freiräume schaffst

Wer OKR nutzen möchte, muss Freiräume im Unternehmen schaffen. Das betrifft nicht nur die Zeit, die das Unternehmen insgesamt für die Strategiefindung aufwendet, sondern auch Freiräume im Sinne von Freiheit, erklären unsere Gastautoren.

6 Min. Lesezeit
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OKR ermöglicht Teams eine aktive Beteiligung an der Strategiearbeit. (Foto: Aila Images / Shutterstock)

Bei OKR werden die Teams des Unternehmens aktiv an der Strategiearbeit beteiligt und dürfen sich eigenständig überlegen, wie sie zu den Unternehmenszielen für die kommende Iteration strategisch beitragen wollen.

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Ohne Freiräume keine Partizipation

Ohne ausreichende Freiräume ist Partizipation nicht möglich. Es ist ein kreativer Prozess, der Zeit benötigt. Ohne diese Zeit können die Initiativen der Teams nicht gut integriert werden. Ein Team, das beispielsweise zu 110 Prozent ausgelastet ist, hat keinen kreativen Freiraum, um sich mit anderen Teams über gemeinsame Abhängigkeiten und Zielsetzungen austauschen zu können.

Dabei ist ein solcher Austausch besonders im Querschnitt von Organisationen sehr wichtig. Auf diese Art und Weise entstehen nach und nach Synergieeffekte, die wiederum selbst ihre Zeit benötigen. Vereinfacht ausgedrückt: keine Zeit = kein Austausch = keine gemeinsame Ausrichtung auf das Unternehmensziel = keine Synergieeffekte.

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Bleiben Freiräume aus, wird es langfristig immer schwerer, eine klare Abgrenzung von strategischer zu beispielsweise operativer Arbeit zu finden. OKR wird so über kurz oder lang auf der Strecke bleiben.

Woran erkennt man, dass ausreichend Freiräume vorhanden sind?

Werden in den „Friday Wins“ kaum Fortschritte verzeichnet, könnte das ein Indiz darauf sein, dass zu wenig Freiräume vorhanden sind. Dabei sollte unterschieden werden, ob die mangelnden Fortschritte am fehlenden Freiraum liegen, oder ob die gewählten OKRs Lagging Indicators aufweisen, der Fortschritt also erst viel später messbar wird.

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Somit würden auch mehr Freiräume wenig am Fortschritt ändern. Es sollten dann andere OKRs, ohne Lagging Indicators, gefunden werden.

Am Friday-Wins-Ritual wird neben dem erreichten Fortschritt auch das sogenannte Confidence-Level angegeben. Also der Grad der Gewissheit, ein KR in der angedachten Zeit erreichen zu können. Das kann zum Beispiel eine Skala von 0 bis 10 sein. Die 0 sagt aus, dass die Erreichung des KR unter den gegebenen Umständen nicht möglich sein wird. Und eine 10 drückt aus, dass die Erreichung nahezu garantiert wird.

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Wird über einen längeren Zeitraum kein Fortschritt verzeichnet und das Confidence-Level hat einen dauerhaft niedrigen Wert, kann das ein Anzeichen für fehlenden Freiraum sein.

Welche Auswirkung entsteht so auf die Strategie-Festsetzung und Operationalisierung?

Ist sich ein Team der Abgrenzung zwischen strategischen und operationalen Zielen bewusst, kann es in beiden Bereichen Fortschritte erzielen. Dazu muss aber der Freiraum eingeräumt werden. Es braucht für beide Bereiche klar definierte Rituale, die ein Einzahlen und Planen auf die jeweiligen Bereiche ermöglichen.

In der Praxis könnte das wie folgt aussehen: Ein Team arbeitet zum Beispiel nach Kanban und hat am Montagmorgen das Replenishment-Meeting. In diesem Meeting werden neue Work-Items für das Daily Business besprochen, also die operativen Tätigkeiten.

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Zu Beginn gibt es einen Gesamtüberblick auf die OKR und welche Aktionen diese Woche durchgeführt werden sollten, damit sie näher an die Erreichung der strategischen Ziele herankommen. Auf diese Weise werden sowohl die strategischen Ziele als auch die operationalen Ziele verfolgt und verzahnt, ohne dass es hierzu ein separates Treffen benötigt.

Wie eine solche Verzahnung von strategischen und operationalen Zielen gestaltet werden kann, hängt natürlich vom Team, der Arbeitsweise und der Organisation selbst ab.

„OKR funktioniert nicht“

Dass Unternehmen glauben, OKR habe in ihrem Fall nicht funktioniert, kann mehrere Gründe haben.

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Zu schnelle Einführung: Unternehmen müssen sich genügend Zeit nehmen, um mehrere Iterationen mit dem OKR-Framework zu durchlaufen. Der Umgang mit OKR will gelernt werden, zumal hier viele Ebenen in der Organisation beteiligt sind.

Keine Feedbackschleifen: OKR-Retrospektiven werden nicht genutzt, um den Prozess zu verbessern. Zwischen den Teams gibt es wenig Austausch, um voneinander zu lernen. Es werden keine Erkenntnisse auf der Teamebene an die oberste Ebene weitergegeben, um auch dort den OKR-Prozess anzupassen.

Zu ambitionierte Ziele: Ein Objective sollte inspirierend und ambitioniert sein, Key-Results herausfordernd und realistisch. Häufig sehen wir eine starke Verwendung von KPI-Denke bei den Key-Results.

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Alter Wein in neuen Schläuchen: Einmal gelerntes altes Verhalten wird über das OKR-Framework gestülpt. Geprägt von Hierarchie-Denken, (finanziellen) KPI und einer Top-down-Verhaltensweise entsteht keinerlei Kreativität und Freiraum in den Teams, sich mit eigenen OKR an der Unternehmensstrategie zu beteiligen.

Es ist die Verantwortung des Managements, Impediments zu behandeln. Daneben braucht es Zeit und Geduld auf oberster Ebene, denn die Wirksamkeit einer OKR-Implementation erschließt sich erst nachgelagert. Wie auch bei Scrum gilt: Ziele sind veränderlich und sollten sich an die Umwelt anpassen. Es ist also kein unmittelbarer Fehlschlag, wenn Ziele nicht erreicht werden. Nutzt OKR als Lern-Werkzeug!

Tipps und Tricks beim Einsatz von OKR

Damit ein guter Einsatz von OKR gelingt, können einige Tipps helfen. Dabei ist diese Auflistung keine Blaupause. Es ist wichtig, mögliche Lösungen auf den eigenen Unternehmens- und Team-Kontext anzupassen.

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Zu viele Objectives und Key Results: Zu viel von allem sorgt dafür, dass ihr den Fokus verliert. Reduziert euch auf das Wesentliche. Zum Beispiel ein Objective mit maximal drei KR auf Firmen-Ebene.

OKR werden für die Teamebene vorgegeben: Damit Teams mitwirken können, benötigen sie Freiheiten. Das bedeutet, dass sie sich selbst OKR ausdenken müssen. Werden OKR zu stark vorgegeben, verpufft die gesamte Wirkweise des OKR-Modells.

OKR bilden stark die Produkt-/Projekt-Roadmap ab: Widersteht der Versuchung, alles in OKR abbilden zu wollen. OKR bedeutet nicht, dass andere Arbeit nicht geschehen darf. OKR bedeutet, dass wir einen Fokus auf das setzen, was wir erreichen wollen.

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OKR-Check-ins sind eher Status-Reporting: Check-ins werden am besten „aus der Mitte“ moderiert. Weder Leadership noch C-Level sollte moderieren. Fokussiert euch auf die Erfolge. Prüft, ob etwas am KR mid-cycle verändert werden sollte (Adaption!). Die Verantwortung für das Lösen von Impediments übernimmt das Management.

5-Punkte-Plan fürs Top-Management

Für die Managementebene empfehlen sich die folgenden Leitlinien für die Einführung oder Verbesserung von OKR im Unternehmen:

  1. Scope der OKR reduzieren und klein halten: Unternehmen neigen häufig dazu, das Set aus Objectives und Key-Results viel zu ambitioniert anzugehen. Daher ist es ratsam, sowohl die Menge zu reduzieren, als auch inhaltlich bei den Key-Results eine Reduktion anzustreben. Fokussiert euch radikal. Das bedeutet, auf ein Objective zu setzen und dazu maximal drei sinnvolle Key-Results zu identifizieren, die auf einen Fortschritt bei diesem Objective hindeuten.
  2. Reflektionsschleifen auf allen Ebenen fördern: Integriert OKR-Retrospektiven auf Firmen-Ebene sowie OKR-Retrospektiven innerhalb der Teams. Stellt euch in den regelmäßigen Check-ins auf Firmen- wie auch auf Team-Ebene stets die Frage, ob etwas an den Key-Results verändert werden sollte. Öffnet euch für Ideen, und notiert sie schriftlich. Und lasst dann eine Adaption zu.
  3. OKR als Veränderungsziel: Führt euch die Leitfrage „What is the one change we should strive for in the upcoming cycle?“ vor Augen, und sucht anhand dieser Leitfrage das eine Objective, das für die nächste Iteration wichtig ist. Widersteht der Versuchung, zu viel hineinzupacken. OKR bedeutet nicht, dass man nichts anderes mehr machen darf. Es ist das fokussierte Change-Ziel, um das es geht. Was soll also nach Ende der kommenden Iteration anders sein als vorher?
  4. Eigene Beiträge der Teams ermöglichen: Fordert die Teams dazu auf und ermutigt sie, mit eigenen OKR-Sets zum Unternehmens-/Bereichsziel beizutragen. Denkt daran: Setzt auf eine lose Kopplung dieser verbundenen OKR-Sets, damit Freiraum und Kreativität entstehen können.
  5. Kommunikation intensivieren: Bietet Raum für einen Austausch über den Fortschritt der OKR, nicht nur in den regelmäßigen Check-ins. Nur mit einem regelmäßigen Austausch zu OKR können über Fortschritte und Ideen zur Veränderung gesprochen und somit echte Teilhabe an Strategiearbeit ermöglicht werden

Fazit

Wir haben nun gelernt, welche Freiheitsgrade es benötigt, damit eine gute und wirksame Anwendung von OKR stattfinden kann. Die Anwendung von OKR und damit das Erreichen von operationalisierter Strategiearbeit ist dabei nicht ohne Tücken. Mit den dargestellten Tipps hast du ein gutes Mittel an der Hand, um typische Probleme frühzeitig erkennen zu können. Achte darauf, dass die Lösung immer an den jeweiligen Kontext (Team(s), Unternehmen, Produkt vs. Projekt etc.) angepasst werden sollte.

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