In der vordigitalen Welt waren Daten oft spärlich und fragmentarisch, sodass ein gewisses Maß an Interpolation, Vermutungen und Bauchgefühl erforderlich war, um Entscheidungen zu treffen. Dies ließ Raum für willkürliches, meinungsbasiertes Management.

Es gab eine ganze Kaste von sogenannten „Entscheidungsträgern“, die genau das taten, was der Name vermuten lässt: Sie trafen Entscheidungen, die jedoch auf Meinungen basierten. Hierarchien waren nötig, um ein Spiel zu spielen, bei dem der Rang alles übertrumpfte.

Die digitale Welt hat diesen Spielen ein Ende gesetzt, ob nun jede Organisation dies erkannt hat oder nicht. Daten sind nicht mehr rar, sondern im Überfluss vorhanden, wenn auch oft noch bruchstückhaft. Wer Daten ignoriert, tut dies auf eigene Gefahr: Daten haben uns flache Hierarchien, Transparenz, Agilität und datengesteuerte Entscheidungsfindung beschert. In vielen Unternehmen gibt es jedoch noch viel zu tun, wenn es um die Implementierung eines datengesteuerten, agilen Führungsmodells geht.

Das Internet im Allgemeinen und der E-Commerce im Besonderen haben das verbraucherorientierte Modell der Konsumgüterindustrie in alle anderen Branchen gebracht und mit Daten aufgeladen. Der Direktverkauf an Verbraucher und die immer stärkere Durchleuchtung des Sales-Funnel gewinnen an Bedeutung. Menschen wie Maria von Scheel-Plessen sind die Pioniere unserer Zeit und verändern die Art und Weise, wie traditionelle Unternehmen wirtschaften. Es geht darum, Lektionen und Werkzeuge aus der digitalen Industrie zu übernehmen und zu adaptieren. Es geht um Disruption von innen heraus.

Im Dezember 2021 kam Maria von Scheel-Plessen als Director of Media für Europa, den Nahen Osten und Afrika zu Gucci in Mailand und übernahm die Verantwortung für 37 Märkte. Zu diesem Zeitpunkt war sie mit dem Stand des E-Commerce und des digitalen Marketings bei der legendären Luxusmarke recht zufrieden. Sie hatte bereits einen gut ausgestatteten Werkzeugkasten und eine solide Grundlage an Informationen und Daten, um loszulegen.

„Die Herausforderung besteht darin, die Datennutzung nachhaltig zu gestalten, damit jüngere Generationen nicht nur einmal in ein Marken-Ökosystem eintauchen oder ein Produkt nicht nur einmal kaufen, sondern es auch wieder tun, idealerweise im Rhythmus von einem halben bis anderthalb Jahren.“

Ihr Ziel ist eine gute Kundenbindungsquote. Dazu muss sie die richtigen Tools aufbauen, Customer-Journeys personalisieren und noch mehr mit First-Party-Daten und Media arbeiten, um eine nachhaltige Kundenakquise zu gewährleisten. Dafür gibt es bereits einen Tech-Stack, wie er bei Montblanc noch nicht vollständig vorhanden war, als sie 2017 zum Unternehmen kam.

Die Herausforderung ihrer jetzigen Aufgabe bestand zunächst darin, dass sie für Märkte wie den Nahen Osten, die am schnellsten wachsende Region für Luxusgüter, zuständig sein würde. Der Fokus auf Snapchat, Tiktok und Personalisierung ist dort prominenter als in Frankreich oder Deutschland. Gucci verfügt bereits über eine sehr starke E-Commerce-Plattform und einen Flagship-Store. Da Maria auch für den Online-Vertrieb verantwortlich ist, musste sich die von ihr entwickelte Strategie auch direkt in Abverkauf umsetzen lassen.

Als Marketerin genießt sie es, ein physisches Produkt zu haben, das mit Raffinesse, speziellen Technologien und Materialien hergestellt wird. Montblanc, ihr ehemaliger Arbeitgeber, hatte eine solche Tradition über 110 Jahre hinweg aufgebaut. Das deutsche Unternehmen gehört zum Schweizer Luxusgüterkonzern Richemont.

„In jedem Schreibgerät stecken mehr als 100 Produktionsschritte. Die Produktion in Deutschland zu haben, die Produkte jeden Tag sehen und den Kunden zeigen zu können, war gerade für einen Marketer sehr bereichernd im Vergleich zu Plattformen wie Amazon“, wo sie zuvor gearbeitet hatte.

Als sie zu Montblanc kam, war das Unternehmen jedoch noch nicht digital oder auf E-Commerce ausgerichtet. Das E-Commerce-Geschäft der Marke existierte zwar bereits seit fast zehn Jahren, hatte aber keine automatisierten Prozesse, kein Omnichannel und keine Nutzung von First-Party-Kundendaten für automatisierte Media-Journeys.

Das war die Herausforderung, mit der Maria konfrontiert war. Diese Automatisierung zu etablieren, ohne das starke Markenimage zu opfern, hielt sie fast fünf Jahre lang bei Montblanc.

„Für mich war es eine ständige Veränderung, ein ständiges Wachstum in meiner Rolle. Die Tradition eines alteingesessenen, namhaften Luxusunternehmens mit der Aufgabe zu verbinden, die digitalen Prozesse zu gestalten – die ich aus den letzten Jahren bei Rocket, Zalora und Amazon mitgenommen habe –, war eine spannende Herausforderung. Ich konnte viele Synergien schaffen und etablieren.“

Seit ihrer Schulzeit hat Maria viel Zeit im Ausland verbracht. Sie besuchte ein Internat in Australien, absolvierte weitere Praktika im Ausland und begann ihr Studium in London. Diese Internationalität kam ihr von Anfang an zugute, sowohl in ihrer Ausbildung als auch bei der Wahl ihrer Arbeitgeber und Jobs.

„Das Unternehmertum meines Vaters hat mich stark geprägt. Er hat mich immer ermutigt, neue Herausforderungen anzunehmen, und diese Einstellung war wichtig für die verschiedenen Schritte, die ich gemacht habe.“

Maria studierte an der London School of Economics und sammelte während dieser Zeit erste Erfahrungen im Marketing bei Unternehmen wie Hugo Boss und Google. Damals, zumindest bei Hugo Boss, gingen gerade die ersten E-Commerce-Geschäfte an den Start. Bei Google beriet sie deutsche Kunden zu ihren Werbestrategien.

„Ich habe E-Commerce von Grund auf gelernt und auch Prozesse etabliert, indem ich herausgefunden habe, welche Tools benötigt werden. Damals war es schon schwierig zu wissen, welches Content-Management-System verwendet werden sollte. Wie viel können wir intern machen und wie viel müssen wir mit Agenturen teilen? Die wichtigste Erkenntnis für mich war, mich nicht zu sehr auf das Agenturgeschäft zu verlassen. Das Zweite war die Effizienz flacher Hierarchien, die ich bei Google deutlich gesehen habe. Bei Hugo Boss war es sehr, sehr politisch, sehr top-down vom Management und auch sehr stark von der deutschen Zentrale aus kontrolliert.“

Nach ihrem Studium ging sie nach Berlin und stieg bei Rocket Internet ein. Das Unternehmen befand sich damals in einer spannenden Wachstumsphase und war noch nicht an die Börse gegangen. Es war zu dieser Zeit ein Top-Player, und Maria wollte einmal die komplette Startup-Erfahrung sammeln. Da es damals bereits über 130 verschiedene Ventures bei Rocket Internet gab, war sie als Beraterin für unterschiedliche Startups tätig, insbesondere in den Bereichen PR, Kommunikation und Online-Marketing, sodass kein Arbeitstag wie der andere war.

Ihr wurde sehr schnell viel Verantwortung übertragen, wodurch sie einen guten Einblick in verschiedene Unternehmen, Teams und Kulturen erhielt. Diese Perspektive erwies sich als großer Vorteil, als sie nach Singapur ging, um bei Zalora zu arbeiten, dem asiatischen Schwesterunternehmen von Zalando, das ebenfalls zu Rocket Internet gehörte. „Das war der eigentliche Ausgangspunkt, um die Fähigkeiten zu erwerben, internationale Teams zu führen und agil genug zu sein, um bei Rocket nicht unterzugehen und das Arbeitstempo zu bewältigen.“

Nach zwei Jahren kehrte sie aus Singapur zurück und heuerte bei Amazon in München an. Während Daten und der Tech-Stack wiederkehrende Themen für Maria sind, weiß sie auch den Wert und die Kraft der Markenbildung zu schätzen.

Wenn das Marketing von Performance und Daten dominiert wird, leiden oft Branding und Kreativität. Budgets für das Markenmarketing zu bekommen, wird zu einem Kampf. Das hat sie bei Amazon gelernt, einem Unternehmen, das sie dafür bewunderte, wie ausgereift sein kompletter Technologie-Stack bereits war.

„Alles war im Haus. Das bedeutet, dass sie keinerlei Abhängigkeit von anderen Akteuren hatten. Da aber immer mit Zahlen argumentiert wird, war es schwierig, wieder in Richtung Branding zu gehen und entsprechende Budgets zu bekommen.“

Auf die Frage nach den größten Herausforderungen des heutigen Marketings beginnt Marias Antwort mit der fortschreitenden Segmentierung der verschiedenen Online-Marketing-Kanäle. In der Vergangenheit, so stellt sie fest, haben wir nur über Social, Display und Search gesprochen. Jetzt gibt es sogar in Social-Media-Teams Rollen wie Analyst, Content-Creator und Kampagnenmanager. Sie sieht, dass das Ganze immer granularer und das Marketing immer spezialisierter wird.

„Ich denke, wir müssen aufpassen, dass wir uns nicht zu sehr spezialisieren, damit es noch Generalisten gibt, die für andere einspringen können, die auch das große Ganze im Blick haben, die die stärksten Herausforderungen des Unternehmens kennen.“

Eine zweite, nicht minder große Herausforderung ist Omnichannel, eine Markenpräsenz über verschiedene Marketingkanäle und Einkaufsplattformen hinweg. Omnichannel ermöglicht es, E-Commerce und physische Geschäfte zu kombinieren und dieselben Aktivitäten und Werbeaktionen parallel durchzuführen. Andernfalls, so glaubt sie, würde der Kunde irregeführt und die Markenpositionierung verschleiert.

Der dritte Punkt ist die Personalisierung. Aus ihrer Sicht erwartet der Kunde von heute eine personalisierte Kommunikation. Dies erfordert erhebliche Investitionen in First-Party-Daten und die Navigation in einem nahezu undurchdringlichen Dschungel von Tools. Sie hat erlebt, dass allein im Marketing jedes Jahr bis zu 20 neue Tools an Bord kommen.

„Manchmal schauen wir uns erst im Nachhinein an, wie sie miteinander kommunizieren können. Welche Anschlussmöglichkeiten gibt es? Wie können diese Tools abteilungsübergreifend eingesetzt werden?“

Dadurch entstehen einfach mehr isolierte Silos als in der Vergangenheit, glaubt sie. Bei der Einführung von Tools, insbesondere in Marketingorganisationen, müssen ihrer Meinung nach noch mehr Entscheidungsträger aus verschiedenen Abteilungen an einem Tisch sitzen, um Synergien zu schaffen, sich gegenseitig zu unterstützen und mehr Prozesse zu automatisieren.

Außerdem wollen die Verbraucher auch, dass Unternehmen und Marketers die richtigen Werte etablieren, sei es Nachhaltigkeit, Vielfalt, Kreislaufwirtschaft oder etwas ganz anderes. „Es ist so unglaublich wichtig, jetzt zu investieren, um auch in Zukunft relevant zu sein. Es ist nicht in jeder Branche und in jedem Unternehmen authentisch, sich vom ersten Tag an mit diesen Werten zu assoziieren. Aber es ist wichtig, gerade jetzt stark in diese Themen zu investieren, auch wenn es durch Kooperationen geschieht, auch wenn es nur kleine Schritte sind. Denn in den nächsten fünf bis zehn Jahren wird es eine Grundvoraussetzung sein.“

Wenn es um Branding geht, betrachtet Maria die Marke nicht als eine eigene Einheit, sondern als ein Ökosystem, in das der Kunde eintritt. Marken schwanken aus ihrer Sicht ständig zwischen Neuerfindung und Authentizität.

Heutzutage ist die Marketingleitung zwischen kreativen Prozessen und Analysen gefangen, was Agilität umso wichtiger macht. Für Maria ist die Zeit der starren Top-down-Führung also eindeutig vorbei.

„Es gibt immer mehr horizontale Führung. Ich finde es wichtig, Mentor für das Team zu sein und als Chief Marketing Officer auch der jüngeren Generation Raum, Entscheidungskompetenz und einen Platz am Tisch zu geben.“ Damit einher geht für sie auch die Etablierung einer Kultur, die das Scheitern zulässt. „Wenn sich niemand traut, den Status quo zu verbessern oder Verbesserungen vorzuschlagen, kommen wir nicht weiter.“

Für das Profil des zukünftigen CMO erwartet Maria, dass die Kombination eines kreativen Analysten mit der Schnittstelle zwischen Branding und Lifestyle im Bereich Marketing, aber auch Daten, immer relevanter wird.

„In Vorstandssitzungen kann der Chief Digital Officer die Gedankengänge des CMO fast immer mit Daten widerlegen. Und so sollte es nicht sein. Ich denke, eine Person, die das Beste aus beiden Welten hat und in beiden Bereichen gut ausgebildet ist, ist das Profil der Zukunft.“

Im Marketing müsse es vor allem darum gehen, den Werterahmen und die Markenpositionierung zu definieren. Danach kann die Marketingabteilung die richtigen Kanäle für die Kommunikation und die Budgetplanung für E-Commerce und Offline-Verkäufe festlegen, einschließlich des prozentualen Umsatzanteils, der online oder offline generiert wird.

Je nach Unternehmen schätzt Maria, dass der Einfluss des Marketingteams auf den Umsatz zu 80 bis 90 Prozent nachvollziehbar oder messbar ist. „Ich finde es sehr wichtig, das in einem Zug zu diskutieren und die richtigen Teams an Bord zu haben.“ Sie plädiert daher für eine Kombination und eventuell sogar Zusammenlegung von Sales-, E-Commerce- und Marketingteams. 

Ein weiterer Faktor im Hinblick auf ihre Prioritäten sind Führungsqualitäten. Sie erkennt in den Teams eine neue Generation, die noch anspruchsvoller ist, noch mehr durch Herausforderungen lebt und sich einbringen möchte. Daher müssen sich Führungskräfte entsprechend weiterbilden, um mit dieser Generation gut zusammenzuarbeiten und ihr das richtige Terrain zu geben. Dies hängt eng mit Agilität zusammen, einer weiteren Priorität, bei der es darum geht, das Unternehmen neu zu erfinden und zu prüfen, wie es relevant bleiben kann.

In Marias idealer Welt sollten CMO die Kreativteams, den E-Commerce sowie die Media- und Performance-Marketing-Teams leiten, einschließlich Öffentlichkeitsarbeit, CRM und Daten. „Alles muss aus einer Hand verwaltet werden. Sonst gibt es zu viele Silos. Marketing und Vertrieb sollten an einem Tisch sitzen, und PR-Teams oder CRM-Teams sollten sich bewusst sein, was sie an messbaren Online- und Offline-Verkäufen generieren.“ Um erfolgreich zu sein, brauchen CMO und ihre Teams eine datengesteuerte Denkweise, Kundenorientierung, Kreativität und Agilität.

Dieser Beitrag stammt aus dem Buch „Next Level CMO“. Es stellt Marketer und CMO von führenden Marken wie Banana Republic, Bayer, Generali, Gucci, Jägermeister, Katjes, Oatly, Smart, Tony’s Chocolonely, Unilever, Zalando und vielen mehr vor. Wie sehen sie das heutige Marketing und ihre Rolle darin und welche Fähigkeiten braucht jeder CMO, um die Herausforderungen des Marketings in der Zukunft zu meistern?