Coronavirus, VUCA-Welt, Digitalisierung – verschiedene Faktoren treiben aktuell den Wandel in Unternehmen. Die Bedeutung von digitaler Transformation und Agilität nimmt in vielen Unternehmen zu. In diesem Kontext verändert sich auch die Rolle des Vertriebs. Wenn die Rede von den Treibern der digitalen Transformation ist, fällt der Blick häufig auf die Abteilungen IT, Produktion oder Einkauf. Selten wird hier jedoch der Vertrieb erwähnt, wie eine Bearing-Point-Studie zeigt: Nur 13 Prozent der befragten Unternehmen sehen beim Vertrieb das meiste Potenzial für den Einsatz agiler Methoden – außerhalb der IT. Dennoch kann der Vertrieb einen wichtigen Beitrag zur digitalen und agilen Transformation leisten.

Gerade aktuell wandelt sich die Schnittstelle zum Kunden: In der Coronakrise fielen die persönlichen Kundenmeetings ebenso weg wie die Messen. Der direkte Kontakt zum Kunden verschwand hinter Bildschirmen und Videokonferenzen. Diese Entwicklung begann allerdings nicht erst in der Coronakrise. In der VUCA-Welt wandeln sich Kundenbedarfe, erhöht sich die Komplexität, und Ursache-Wirkungszusammenhänge lösen sich auf. Der Druck auf Unternehmen, digitale Angebote zu schaffen und das Kundenerlebnis zu verbessern, nimmt zu.

Für den Vertrieb gilt es, Bestandskunden trotz volatiler Märkte zu halten, neue Kundengruppen zu identifizieren sowie veränderte Bedarfe zu verstehen. Dazu muss die Customer-Journey gespiegelt und die eigene Organisationsstruktur an den Anforderungen ausgerichtet werden. Daraus ergeben sich die Schlüsselherausforderungen Digitalität und Agilität. Agilität meint hier nicht notwendigerweise agile Methoden, sondern die generelle Adaptionsfähigkeit des Vertriebs gegenüber den Kundenanforderungen. Die folgenden Aspekte konkretisieren den „adaptiven Vertrieb“:

Der Vertrieb ist die Schnittstelle zum Kunden. Das bedeutet allerdings nicht, dass er die einzige Abteilung ist, die mit Kunden in Kontakt steht. Vielfach arbeiten beispielsweise noch weitere Mitarbeiter aus fachlichen Kundenteams, Produktion oder Marketing mit dem Kunden zusammen. Dabei integriert der Vertrieb die Informationen über Kunden aus den diversen Kanälen des Unternehmens und Perspektiven der Abteilungen, bereitet sie transparent für alle auf und übersetzt die Kundenanforderungen in die Organisation. Dies schließt die Anpassung organisatorischer Strukturen und Prozesse ebenso wie den kollaborativen Informationsaustausch zwischen Abteilungen ein.

Schlanke Organisations- und Prozessstrukturen helfen dem Vertrieb schnell und flexibel auf Kundenanforderungen zu reagieren. Dazu arbeiten Pre-Sales und Vertrieb enger zusammen und entwickeln gemeinsam Leistungsangebote. Auch die Standardisierung des Angebotsprozesses durch Templates, die Automatisierung von Buchungsprozessen oder ein nützliches CRM können die Geschwindigkeit deutlich erhöhen. An vielen Stellen wandelt sich der Vertrieb auch in Bezug auf die Leistungsangebote: der traditionelle Produkt-Vertrieb wird vielfach durch den Verkauf von komplexen Lösungen ergänzt oder sogar ersetzt.

Auch für den „adaptiven Vertrieb“ bleibt die Kundenorientierung zentral. Es geht darum, jeden Kunden – unabhängig von Bedarf oder Größe – bestmöglich auf seiner Customer-Journey abzuholen und zu begleiten. Entsprechend vielfältig sollte die Struktur alternativer Vertriebskanäle sein. Diese schließt Online-Angebote ebenso ein wie persönliche Kundengespräche ein. So könnte das beratungsintensive Projektgeschäft, in dem kundenspezifische Lösungen gefragt sind, weiterhin stark vom Außendienst abgedeckt werden. Gleichzeitig könnten beispielsweise Standardkomponenten mit geringer Komplexität gut über automatisierte Self-Services oder Webshops angeboten werden. Eine Voraussetzung für beide Vorgehensweisen ist die Einschätzung der Komplexität des Bedarfs. Wichtig ist zudem das kontinuierliche Lernen des Vertriebs sowie der Fachabteilungen über Kundenbedarf und Customer-Journey.

In seiner veränderten Rolle setzt der Vertrieb auf Small Data/Big Data, um Kundenbedarfe systematisch zu analysieren. Mit den gewonnenen Erkenntnissen kann das Leistungsangebot an Kundenanforderungen angepasst und gegebenenfalls durch Partnerschaften ergänzt werden. Digitale Medien können die Kommunikation mit dem Kunden ebenso unterstützen wie Information über Produkte und Services. Gezieltere Kundenansprachen erhöhen hier die Kundenbindung.

Big Data, Small Data, Automatisierung und Digitale Services verändern die Rolle des Vertriebs. Dennoch oder vielleicht gerade deswegen kommt dem persönlichen Kontakt zwischen Vertrieb und Kunde weiterhin eine zentrale Bedeutung zu. Komplexe Herausforderungen, veränderte Bedarfe und Transformationsprojekte erfordern eine ganzheitliche, differenzierte Betrachtung und Bestandsaufnahme durch Vertrieb und Fachabteilungen, beispielsweise bei IT-Dienstleistern. Gerade bei Kundenproblemen in Bereichen wie IT-Architektur, Umstellung auf die Cloud, Replatforming oder Devops können Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge nur schwer erkennbar sein, sodass zwar die Auswirkungen auf das Tagesgeschäft deutlich spürbar, die Ursache des komplexen Problems allerdings nicht unmittelbar sichtbar ist. Teilweise wird hier die Problemidentifizierung zu einem Teil der Leistungserbringung des Dienstleisters.

Generell gilt es für den „adaptiven Vertrieb“ eines IT-Dienstleisters, eine integrierende Perspektive einzunehmen, um ein ganzheitliches Leistungsangebot zu entwickeln: Neben den technischen Anforderungen sind auch die Auswirkungen auf Unternehmenskultur und Organisationsstruktur mitzudenken und bei der Auswahl der Maßnahmen zu berücksichtigen. Bei dieser Einschätzung kommt dem Vertrieb bereits in einem frühen Stadium der Kundenbeziehung eine Schlüsselrolle zu, was auch spezifische Anforderungen an die Fähigkeiten von Vertrieblern stellt.

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Damit der Vertrieb die digitale Transformation aktiv unterstützen kann, gibt es hier einige Aspekte, die bei der Weiterentwicklung hilfreich sein können:

• Skills: Fachliche Kenntnisse und breites Wissen über Produkte und Services, um kommunikative Fähigkeiten beim Identifizieren von komplexen Kundenproblemen zu ergänzen.
• Zusammenarbeit: Intensiven Austausch zwischen Mitarbeitern aus Vertrieb, Pre-Sales, Produktion etc. fördern.
• Kontinuierliches Lernen: Vertriebsaktivitäten regelmäßig evaluieren und mit Retrospektiven kontinuierliche Weiterentwicklung integrieren.
• Digitale Formate: Datengetriebene Unterstützung in allen Phasen des Vertriebs sowie Automatisierung entlang der Customer-Journey ausbauen.
• Customer-Journey: Auf Veränderungen bei den beteiligten Personenkreisen auf Kundenseite (beispielsweise bei innovativen, digitalen Leistungsangeboten) mit zusätzlichen Touchpoints und integrierenden Perspektiven antworten.
• Coaching: Vertriebs-Teams in Adaptionsfähigkeit, Problemdiagnose sowie Vermittlung von komplexen Lösungsangeboten trainieren und unterstützen.
• Kundenerlebnis: Die Customer-Journey nahtlos durch beide Welten – offline und online – abdecken.

Die Herausforderungen rund um Digitalisierung und Coronavirus treiben den Wandel des Vertriebs. Vieles wird von der Entwicklung hin zu einem „adaptiven Vertrieb“ abhängen, der sich an den Anforderungen der Kunden ausrichtet und zu einem Treiber der digitalen Transformation wird.