Kolumne

Digital Leadership: Wie Unternehmen die schwierigsten Hindernisse der agilen Transformation meistern können

In vielen Fällen scheitern agile Veränderungsvorhaben. Konrads Management-Kolumne erklärt die wichtigsten Probleme bei der agilen Transformation – und wie Unternehmen sie lösen können.

Mit guten Vorsätzen starten viele Menschen ins neue Jahr. Für die Zukunft haben auch viele Unternehmen große Pläne gemacht: Innovationen entwickeln, digitale Geschäftsmodelle schaffen und die agile Transformation vorantreiben. Doch agile Transformationen sind für Unternehmen mit großen Herausforderungen für Mitarbeiter und Organisationsstrukturen verbunden.

Problem 1: Die Organisationsstruktur hemmt die Entwicklung der Kultur und behindert die Transformation

Silo-Strukturen prägen die Organisation vieler Unternehmen. Statt zu kollaborieren, stehen die Abteilungen solcher Organisationen in Konkurrenz zu einander.

Lösungsansatz: Um die digitale Transformation voranzutreiben, muss sich das Unternehmen öffnen und feste Strukturen aufbrechen. Gleichzeitig sollte die Organisation aber auch stabil und effizient sein. Dies umfasst sowohl die Arbeit im Tagesgeschäft mit heutigen Bedürfnissen der Kunden, als auch die konsequente Ausrichtung des Unternehmens auf Innovationen und die digitale Zukunft. Um erfolgreich zu sein, müssen Firmen bestehende Kompetenzen (Exploitation) ebenso gezielt nutzen wie neue Kompetenzen (Exploration) erwerben. Ambidextrie zielt auf ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Exploitation und Exploration, abhängig von der individuellen Situation des Unternehmens.

Problem 2: Die digitale Transformation wird auf Software/Technologie reduziert

Technologie ist der Auslöser für die digitale Transformation. Ohne die technologische Basis wären neue digitale Geschäftsmodelle und Nutzenversprechen nicht möglich. Doch Unternehmen begehen einen Fehler, wenn sie die digitale Transformation auf Technologie reduzieren.

Lösungsansatz: Wenn beispielsweise die Einführung einer neuen Software ansteht, ist die Implementierung dieser neuen Technologie die Basis. Es geht aber nicht ohne Change-Management, das die Mitarbeiter mit der neuen Technologie vertraut macht, Kollaboration fördert und die Entwicklung neuer agiler Arbeitsweisen unterstützt. Dadurch entstehen Rahmenbedingungen in der Organisation, die die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und eine innovative Unternehmenskultur fördern.

Problem 3: Falsche Anreize führen zu Fehlentwicklungen in Leadership, Teamentwicklung und Innovationstätigkeit

Unternehmen geben viel Geld für Anreizsysteme aus. So soll es gelingen, Führungskräfte zur Leistungserbringung zu motivieren und auf die Ziele des Unternehmens zu verpflichten. Doch nicht immer führen die oftmals monetären Anreizsysteme zu besseren Teams, mehr Innovationen und einem Anstieg des Unternehmensgewinns.

Lösungsansatz: Unternehmen wie Google, Trivago oder Mymuesli setzen auf Objectives und Key-Results (OKR). Bei diesem agilen Ansatz werden aus den Unternehmenszielen kurzfristige, herausfordernde Ziele für das nächste Quartal abgeleitet: Die fünf wichtigsten Ziele werden zu den Company-Objectives (O). Entsprechend werden jedem O bis zu vier Key-Results (KR) definiert und zugeordnet. Sie müssen realisiert werden, damit das Objective als erreicht gilt.

Agile Unternehmen definieren ein solches OKR-Set für die gesamte Organisation – und leiten die entsprechenden OKR-Sets für jede Abteilung, jedes Team und jeden Mitarbeiter ab. Statt viele Projekte zu beginnen und nicht abzuschließen, werden weniger Themen festgelegt (nur fünf O) und abgeschlossen – ein wichtiges Umdenken bei den Mitarbeitern und eine Veränderung der Kultur beginnt. Wichtig: OKR sollten auf keinen Fall mit Bonuszahlungen verknüpft werden. Dadurch werden die positiven Effekte kannibalisiert.

Problem 4: Unternehmen fehlen Mitarbeiter mit agilem Mindset

Erfolgreiche Unternehmen verkaufen ihre Produkte viele Jahre am Markt. Im Hintergrund laufen etablierte Standardprozesse und Routinen. Produkte werden schrittweise optimiert. Effizienz wird angestrebt und der Absatz gesteigert. In diesem Umfeld haben es Mitarbeiter mit agilem Mindset schwer. Eine gesunde Fehlerkultur entwickelt sich kaum – und Raum für Innovationen fehlt.

Lösungsansatz: Das agile Mindset ist wichtig für das Denken der Zukunft. In der Praxis existieren verschiedene Definitionen. Wichtig sind die folgenden zentralen Aspekte: Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentriertheit und Haltung. Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit sind im disruptiven Zeitalter Schlüsselfähigkeiten. Denn Agilität ist weit mehr als die Reaktion auf Wandel. Vielmehr bedeutet Agilität, Wandel als Chance zu begreifen und neue Wege der Zusammenarbeit auszuprobieren, um innovativ und kreativ zu sein. Beide Schlüsselfähigkeiten sind wichtig, um in einer komplexen Welt Kollaboration und damit die beste Organisationsform für Arbeit zu fördern. Wie bei den agilen Methoden Scrum und Kanban steht auch beim agilen Mindset der Kunde im Mittelpunkt. Dabei helfen die kurzen Zyklen. Das Vorgehen erfolgt in kleinen Schritten und gibt die Möglichkeit, punktuell und schnell auf die Wünsche von Kunden zu reagieren.

Wesentlich für ein agiles Mindet ist der wertschätzende Umgang, der eine Begegnung auf Augenhöhe ermöglicht. So können Führungskräfte mit agilem Mindset die Motivation ihrer Mitarbeitenden steigern und Raum für Innovationen schaffen. Dies kann geschehen, wenn Verantwortung an die ausführenden Mitarbeiter übergeben und in flexibleren Organisationsstrukturen jenseits von Silos kooperativ zusammengearbeitet wird.

Damit kann ein Unternehmen die agile Transformation erfolgreich vorantreiben.

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Eine Reaktion
Udo Littmann

Die beiden ersten Punkte bestätigen, dass digitale Transformation in den Köpfen der Menschen im Unternehmen beginnt.
Hierfür braucht es Änderungen in der Kultur und in der Kommunikation. Ein Enterprise Social Network (ESN) ist hierfür hilfreich.
38 von ihnen habe ich verglichen und vor wenigen Tagen unter http://www.produktmarketingberatung.de/esn veröffentlicht.

Antworten

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