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Kanban? Kann ich! So erzeugst du Agilität im Tagesgeschäft

(Bild: Shutterstock / bbernard)

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Führungskräfte entdecken Kanban für Projektmanagement. Außerdem können sie zu einer Verbesserung der Unternehmenskultur beitragen, schreibt unser Autor in Konrads Management-Kolumne.

Durchgeplante Tage, ein Meeting jagt das nächste, keine Pufferzeiten zwischen Terminen – und das Gefühl, nicht genug zu schaffen. Hier setzt Kanban typischerweise an. Der häufige Fehler bei der Tagesplanung: Freie Zeit wird mit Kapazität gleichgesetzt. Arbeit lässt sich jedoch besser mit Verkehr und mit Durchfluss vergleichen. Nimmt man eine typische Autobahn, die etwa zu 50 Prozent mit Autos gefüllt ist. Wie groß ist die Kapazität? Die falsche Antwort lautet: 100 Prozent – weil die Autobahn dann ein Parkplatz wäre.
Im Umfeld von Automobilen begann auch die Geschichte von Kanban. 1947 entwickelte Taiichi Ohno das Prinzip der Prozesssteuerung in der Toyota Motor Corporation. Kanban bedeutet im Deutschen so viel wie „Karte“, „Tafel“ oder „Beleg“.

Toyota erhoffte sich, gegenüber der Konkurrenz im Vorteil zu sein – und es gelang. Mit Kanban steuerte Toyota die Produktion flexibler und effizienter und optimierte sie nachhaltig. Der Begründer von Kanban in der IT war David Anderson. Er übernahm zwar den Namen, verzichtete aber auf eine direkte Übertragung des Toyota-Ansatzes auf die IT. Stattdessen übernahm er wichtige Prinzipen aus Lean Production, Lean Development sowie die Theory of Constraints. Anderson stellte Kanban als Gesamtkonzept erstmals 2007 der Öffentlichkeit vor. Der Ansatz bietet ein breites Einsatzspektrum. Teams können ebenso mit Kanban arbeiten wie Einzelpersonen.

Personal Kanban für Führungskräfte

Personal Kanban richtet sich an Ein-Mann-Teams. Um einen optimalen Workflow zu generieren, durchläuft jede Aufgabe den festgelegten Kanban-Zyklus, der mindestens aus den folgenden Schritten besteht: Alle anstehenden Aufgaben werden zunächst auf Karten geschrieben und auf dem Kanban-Board in der Spalte Backlog gesammelt. Dort werden sie gegebenenfalls in ihre Einzelteile runtergebrochen. Dadurch erhält der Anwender einen guten Überblick und kann erkennen, wenn Probleme auftauchen. In der Spalte „To-do” stehen die priorisierten Aufgaben. Um zu verhindern, dass ein Flaschenhals entsteht, empfiehlt sich eine Obergrenze für die Zahl der Karten festzulegen, die in dieser Spalte stehen dürfen. Im Laufe der Zeit kann diese Grenze auch je nach eigenen Erfahrungen verändert werden. Im nächsten Schritt werden Aufgaben aus „To-do” nach „In Arbeit” verschoben. Im Personal Kanban darf nur eine Aufgabe in dieser Spalte stehen. Wenn sie abgearbeitet ist, zieht sich der Anwender entsprechend des Pull-Prinzips die nächste Aufgabe. Eine abgeschlossene Aufgabe wandert in die Spalte „Fertig”.

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Das ständige Reflektieren der vorherigen Zyklen und die kurzen Durchlaufzeiten der Arbeitspakete tragen ebenso zur Steigerung der Produktivität bei wie die hohe Transparenz über den Status des Projekts. Der Kanban-Zyklus gibt laufend Rückmeldungen und hilft, das eigene Vorgehen kontinuierlich zu optimieren. Gleichzeitig kann jederzeit flexibel auf Probleme reagiert werden. Aufgaben können einfach in ihrer Priorität angepasst werden. Folgende Tipps sollten bei der Einführung eines Personal Kanban beachtet werden.

Visualisieren

Kanban hilft die gesamte Wertschöpfungskette für alle Beteiligten sichtbar zu machen. Auf einem großen Whiteboard erscheinen die einzelnen Stationen als Spalten. Dort werden die einzelnen Anforderungen mit Haftnotizen befestigt.

Begrenzen

Work in Progress (WIP) ist die kritische Größe bei Kanban. Sie bezeichnet die limitierte Anzahl der Tickets, die gleichzeitig bearbeitet werden dürfen. Entsprechend des Pull-Systems werden Aufgaben nur bis zur kritischen Größe angenommen – unabhängig vom Anforderungsprofil.

Steuern

Neben dem Setzen von WIP-Limits ist die Messung von typischen Parametern wie beispielsweise Längen von Warteschlangen, Zykluszeit und Durchsatz wichtig. Dadurch lässt sich die eigene Produktivität feststellen. Im nächsten Schritt können gegebenenfalls Verbesserungen vorgenommen werden.

Verdeutlichen

Es ist wichtig, dass man sich die Annahmen und Gesetzmäßigkeiten des Kanban bewusst macht. Die Bedeutung der einzelnen Spalten ist zentral für das Verständnis des Gesamtprozesses. Nur so kann der eigene Fortschritt ermittelt werden.

Führen

Auch Führungskräfte haben bei Kanban eine wichtige Aufgabe: beidhändig führen und die Eigenverantwortung der Mitarbeiter stärken. Dies führt zu einer gesunden Unternehmenskultur. Agiles Management kann hier wichtige Impulse liefern. Neben Kanban ist insbesondere Scrum in dieser Phase des Prozesses zu empfehlen.

Modellieren

Mit Kanban lassen sich in vielen Abteilungen Potenziale für kollaborative Verbesserungen identifizieren. Modelle sind Vereinfachungen des Prozesses. Die Parameter Wert, Fluss und Verschwendung werden beispielsweise im Modell „Lean IT“ aufgegriffen.

Kanban im Team

Auch Teams können mit Kanban erfolgreich ihre Aufgaben strukturieren und Projekte steuern, um somit einen positiven Beitrag zur Wertschöpfung zu leisten. Dabei werden alle Aufgaben der Teammitglieder auf Karten geschrieben und sichtbar für alle an die Wand geklebt. Das Team trifft sich regelmäßig zu kurzen, effektiven Stand-ups (beispielsweise täglich zehn Minuten, zweimal in der Woche oder einmal in der Woche). Durch das Stehen wird verhindert, dass es zu bequem wird und die Besprechung den zeitlichen Rahmen sprengt. Jedes Teammitglied berichtet vom Stand der eigenen Aufgaben.
Ein Projektleiter wird für das Kanban-Stand-up nicht benötigt. Auf der Basis dieser vorgestellten Prinzipien kann sich jede Person und jedes Team sich selbst zu organisieren. Ein Projektleiter eignet sich hauptsächlich für die Kommunikation mit Auftraggebern.
Mit Kanban können Digital Leader noch effektiver werden. Die agile Methode baut auf dem Prinzip der Selbststeuerung. Was in den Ohren mancher Beobachter nach sozialromantischer Utopie klingt, ist in vielen Unternehmen längst Realität. Dort werden mit Kanban Aufgaben transparent gemacht, Wissen geteilt und Hilfe angeboten – damit die Autobahn nicht zum Parkplatz wird.

Alle Artikel aus der Reihe Management für das digitale Zeitalter:

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Ein Kommentar
Jan Sievers
Jan Sievers

Vielen Dank für den Artikel. Mir gefällt das Beispiel mit der Autobahn. Darin zeigt sich für mich eine der maßgeblichen Herausforderungen der Wissensarbeit. Unsere Arbeit ist häufig nicht greifbar, anders als Zwischenerzeugnisse in der industriellen Fertigung oder eben Autos auf einer Straße. Staus gibt es aber dennoch in der Wissensarbeit und nicht nur am Fließband oder im Straßenverkehr.
Es ist also enorm wichtig einzelne Prozessschritte zu visualisieren, mögliche Verzögerungen sichtbar zu machen oder eben auch einen Stau, ausgelöst durch zu viele Aufgaben, die sich ‚Work in Progress‘ befinden. Nur dann kann ich überhaupt beginnen Flaschenhälse abzubauen, Probleme frühzeitig zu managen und daran zu arbeiten, einen kontinuierlichen Fluss zu erreichen. Wichtig also dabei: Durch die Einführung eines Kanban-Systems ist der Stau nicht automatisch aufgelöst. Kanban macht ihn transparent und zeigt auf, wo es sinnvoll ist anzusetzen, um ihn zukünftig zu verhindern.

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