Der Lean-Gedanke wurde ursprünglich durch den japanischen Automobilhersteller Toyota ins Leben gerufen und bildetet die Grundlage des Toyota-Produktionssystems. Eine Wertschöpfungskette nach diesem Leitgedanken zu verschlanken bedeutet, überflüssige Prozessbestandteile zu identifizieren und zu eliminieren. So sollen nur noch Vorgänge stattfinden, die für das Endprodukt wertschöpfend sind.

Seit den 1990er-Jahren wurde dieses Lean Thinking aufgrund seines wirtschaftlichen Erfolgs von der westlichen Automobilindustrie und in der Folge von weiteren Wirtschaftszweigen übernommen. Heute lässt sich diese Philosophie in fast allen Unternehmensbereichen anwenden, sodass Lean stellvertretend für einen ganzen Führungsstil steht.

Das Ziel von Lean Production besteht in der Optimierung der Zielgrößen Qualität, Kosten, Zeit und Flexibilität innerhalb der Wertschöpfungskette, indem jede Art von Verschwendung konsequent vermieden wird. Um ihre Wertschöpfungskette mit Lean Production zu verbessern, sollten Unternehmen einige Dinge beachten.

Für den nachhaltigen Erfolg ist es essenziell, Prozesse kontinuierlich zu überprüfen und zu überarbeiten. Daher besteht eine grundlegende Anforderung in der Verankerung der richtigen Mentalität und Fähigkeiten innerhalb der Belegschaft.

In der Produktion – hierbei ist es im Grunde egal, um welche Art von Produkten es sich handelt – kämpfen Unternehmen mit unnötigen Transportwegen und Durchlaufzeiten, hohen Umlaufbeständen und mangelnder Transparenz zwischen einzelnen Produktionsschritten. Dabei handelt es sich um typische Verschwendungen, die mit Lean-Methoden identifiziert und unterbunden werden können.

Historisch gewachsene Produktionssysteme sind häufig durch Betriebsblindheit und eine „Das haben wir schon immer so gemacht“-Mentalität geprägt. Während die Ursachen vielschichtig sein können, sind die Wirkungen in allen Bereichen Stillstand, Frustration und die Gefahr, abgehängt zu werden. Mit schlanker Produktion kann dem aktiv entgegengewirkt werden.

Lean-Methoden punktuell anzuwenden reicht jedoch nicht aus – stattdessen muss ein tiefgreifender Mind-Change erfolgen. Hier folgen daher drei Ratschläge aus Erfahrungswerten der Lean-Transformation:

Neben maximaler Wertschöpfung und dem Null-Fehler-Prinzip bildet der kontinuierliche Einzelstückfluss (One-Piece-Flow) eines der drei Merkmale des Lean-Nordsterns. Zum Start der Lean-Transformation bildet seine Einführung in Teilbereichen der Wertschöpfungskette ein perfektes Werkzeug, um den Lean-Gedanken zu verpflanzen. Die Umstellung auf One-Piece-Flow, etwa durch die Einrichtung einer Chaku-Chaku-Linie, deckt plakativ die vorhandenen Verschwendungen auf und eliminiert sie. Neben drastischen Durchlaufzeit-, Bestands- und Kostenreduzierungen wird eine Verschleppung von Qualitätsfehlern ausgeschlossen, da sie unmittelbar nach der Entstehung auffallen. Solche schnellen und sichtbaren Erfolge, bei denen Mitarbeiter und Führungskräfte viel über Transparenz, Verschlankung und Flussorientierung lernen, sind für die Einführung von Lean der wesentliche Erfolgsfaktor.

Shopfloor am Ort der Wertschöpfung ist in der Lage, als zentrales Kommunikationswerkzeug unproduktive Präsenz- und Webmeetings zu ersetzen. Das gelingt durch die Einbettung in eine durchdachte Kaskade mit den richtigen Abteilungen auf verschiedenen Eskalationsstufen – angefangen bei den Produktivmitarbeitern selbst. Unmittelbar nach der Eskalation einer Abweichung folgt ein Go-and-see am Entdeckungsort, bei dem der Sachverhalt jedem Problemlöser zweifelsfrei klar wird. Nur so lässt er sich gern direkt zu einer terminierten Maßnahme inklusive Rückmeldung in die Pflicht nehmen. Entscheidend ist dabei, dass Mitarbeiter ungeschönt über Erfolge und Abweichungen sprechen, statt sich für vermeintlich eigene Fehler zu entschuldigen oder sie zu vertuschen. Zwischenmenschlich gesehen kann dies wenig zufriedenstellend über Zoom oder digitale Dashboards erfolgen. Auch wenn in Zeiten der Prozessdigitalisierung analoge Vorgänge eher rückständig als zukunftsorientiert klingen, haben Präsenztreffen sowie Stift und Flipchart noch lange nicht ausgedient.

Ziel von Lean Manufacturing ist es, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu schaffen, um das Unternehmen jeden Tag besser zu machen. Das geht nicht ohne Lean Leader: fähige Führungskräfte, die das Hinschauen und Erkennen gelernt haben und in der Lage sind, die Problemlösung oder die Verbesserung zum Erfolg zu führen. Die punktuelle Anwendung von Lean-Methoden kann jedoch nur begrenzte kurzfristige Effekte erzielen. Selbst didaktisch perfekt aufbereitetes Methodenwissen geht den Mitarbeitern im Tagesgeschäft schnell verloren. Eine tiefgreifende Lean-Leadership-Ausbildung ist unumgänglich, jedoch so komplex, dass sie durch Experten ausgerollt werden muss. Sie beginnt mit der Selbstführung. Das bedeutet Disziplin, systematisches Vorgehen, Selbstreflexion und Einfordern von Feedback. Auf dieser Grundlage werden die Kompetenzen zur Führung anderer vermittelt. Fördern und fordern macht Mitarbeiter jeden Tag besser. Führung durch Fragen bildet die Basis für Wertschätzung und erlaubt es, zur Ursache vorzudringen. So ausgebildete Lean Manager werden die Fähigkeit haben, intrinsisch motivierte Fachkräfte zu den Lean Leaders von morgen auszubilden.

Die Lean-Transformation kann gelingen, wenn die Philosophie in der DNA des Unternehmens verankert ist und durch Mitarbeiter gelebt wird. Die Bereitschaft dazu kann mit Erfolgen aus den Pilotprojekten deutlich gestärkt werden, sodass ein guter Einstieg gelingt. Wenn im Anschluss die Belegschaft, und zwar insbesondere die Führungskräfte, in die Pflicht genommen wird, alles zu tun, um eine schonungslos ehrliche Feedback-Kultur zu etablieren und aufrechtzuerhalten, bestehen beste Chancen, mit Betriebsblindheit und autoritärer Führung zu brechen.