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So schafft die Otto Group eine nachhaltige Lernkultur für das Team

Vom Kataloghändler zum E-Commerce-Riesen – die Otto Group hat die digitale Transformation geschafft und aus dem Prozess wichtige Lektionen gelernt: Eine nachhaltige Lernkultur ist Grundvoraussetzung für Innovation.

6 Min.
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Christopher Werner: „Mit Tech Ucation haben wir den Auftakt für eine neue Lernkultur gegeben.“ (Foto: Otto)

Wie schaffen Unternehmen eine nachhaltige Lernkultur für das Team, die sowohl Einzelne in der persönlichen Entwicklung fördert als auch den Geschäftserfolg in Zukunft sichert? Diese Frage treibt Führungskräfte enorm um. Der Grund findet sich in VUCA. Das Akronym steht für die englischen Begriffe „Volatility“ (Volatilität), „Uncertainty“ (Unsicherheit), „Complexity“ (Komplexität) und „Ambiguity“ (Mehrdeutigkeit) und beschreibt schwierige Rahmenbedingungen der Unternehmensführung. Gemeint ist, dass die Welt ständig im Wandel ist und Veränderung die einzige Konstante.

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Disruption bringt traditionelle Unternehmen ins Wanken und macht moderne Startups zu Global Playern. Der einzige Weg, um mit diesen Bedingungen zurechtzukommen, liegt im Dazulernen. Auch Christopher Werner ist sich dem bewusst: „Mit der Digitalisierung ändern sich nicht nur die Inhalte, die wir lernen müssen, sondern auch grundlegend die Art und Weise wie wir lernen“, sagt der HR-Manager der Otto Group gegenüber t3n. „Die digitale Transformation ist ein Prozess, der niemals abgeschlossen sein wird.“ Werner ist in dem E-Commerce-Konzern der Digital-Learning-Spezialist.

Dass es einen Experten wie Christopher Werner in dem Unternehmen gibt, ist kein Zufall. Der Otto-Konzern galt lange Zeit als das Flaggschiff des Kataloghandels. Das Vertriebsmodell war komplett darauf ausgelegt und in den Jahren zwischen 1960 und 1990 nahezu perfektioniert. Das deutsche Vorzeigeunternehmen brachte es Mitte der 1980 Jahre sogar zum größten Versandhändler der Welt. Mit anderen Worten: Was Amazon heute für den Internethandel ist, war Otto damals für den Kataloghandel. Mit der Kommerzialisierung des Internets kam jedoch die Erkenntnis, dass dieses Modell gefährdet ist. Die digitale Transformation war notwendig.

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Das Besondere: Der Konzern hat die Entwicklung – anders als viele andere deutsche Handelsriesen aus der Zeit – tatsächlich geschafft. Die Verantwortlichen haben etabliertes Wissen infrage gestellt und sich von innen heraus innoviert. „Die Veränderung ist bis heute eine Konstante für unsere tägliche Arbeit“, erklärt der Hamburger im t3n-Gespräch. „Vor diesem Hintergrund arbeiten wir aktiv an einer konzernweiten Lernkultur und einem Mindset, das das Lernen in den Arbeitsalltag integriert.“

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Tech Ucation als zentrales Element der Lernkultur

Der Otto-Konzern hat sich erfolgreich digital transformiert. (Foto: dpa)

Ein zentrales Element dieser Lernkultur ist die „Tech Ucation“-Initiative. Dahinter steckt die Mission, lebenslanges digitales Lernen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu ermöglichen – unabhängig von der Aufgabe, dem Alter oder der Position des jeweiligen Teammitglieds. Werner und seine Mitstreitenden stellen so einen erfolgreichen Transformationsweg über alle Zeiten sicher. Davon profitieren sämtliche Bereiche – von der kaufmännischen Abteilung bis in die Logistik. „Ziel ist es, für ein gemeinsames Verständnis von Digitalisierung zu sorgen. Und zwar so, dass alle den unmittelbaren Mehrwert für ihre eigene Arbeitsrealität erkennen“, so der Lernexperte gegenüber t3n.

Den Auftakt von „Tech Ucation“ bildet eine Zusammenarbeit mit dem E-Learning-Startup Masterplan, das einen grundlegenden Online-Basiskurs für alle Beschäftigten der Otto Group entwickelt hat. Dieses Format gibt allen im Team einen Startpunkt rund um das Wissen zu neuen digitalen Arbeitswelten. Anschließend steht ein Angebot an weiterführenden Kursen zur Verfügung, je nach Fachgebiet und Kenntnisstand, das kontinuierlich erweitert und aktualisiert wird.

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„Die Lerncoach-Ausbildung war zunächst ein Pilotprojekt.“

„Mit Tech Ucation haben wir den Auftakt für eine neue Lernkultur gegeben, die Metakompetenzen rund um Veränderungsbereitschaft und arbeitsintegriertes, lebenslanges Lernen in den Vordergrund rückt“, so Christopher Werner. Um Bildungsfortschritte im Team nachvollziehbar zu machen, setzen die Verantwortlichen zudem auf Learning-Analytics-Programme. Darin lässt sich beispielsweise ablesen, dass allein im Jahr 2020 1,3 Millionen Lernlektionen auf den Lernplattformen abgeschlossen wurden.

„Aus diesen Daten lässt sich auch für die Personalbereiche ableiten, welche zusätzlichen Lernangebote für den Ausbau strategisch relevanter Skills notwendig sind, um den sich verändernden Jobprofilen gerecht zu werden“, so Christopher Werner gegenüber t3n. Der Analytics-Bereich hat insofern auch für das Talent-Management einen erheblichen Mehrwert. Ausgehend von der Realität wird praxisnah erhoben, was heute und morgen wichtig ist. Nicht vieles wird somit dem Zufall überlassen. „So entstehen Synergien für gemeinsame Produkte und abgestimmte Strategieausrichtungen“, erklärt er im t3n-Gespräch.

Dass jedes neu gelernt Wissen auch auf Anwendung treffen muss, steht für den Lernexperten außer Frage: Angebote für Peer-to-Peer-Learning, beispielsweise durch Hospitationen, spielen bei der Otto Group ebenfalls eine wichtige Rolle, denn Lerninhalte sollen nicht mehr „nach dem Gießkannenprinzip gestreut“ werden, sondern „auf die individuellen Bedürfnisse der Beschäftigten zugeschnitten sein“. Neben den Lernkursen, bildet das Unternehmen gezielt Fachkräfte mit Expertenwissen als auch Managerinnen und Manager mit Führungskompetenzen zu Lern-Coaches aus, damit das Team sich neben konkreten Lernformaten auch gegenseitig unterrichtet und in deren Entwicklung vorantreiben kann.

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Mit diesen Kompetenzen kann der Chef was von der Mitarbeiterin lernen und der Mitarbeiter umgekehrt von der Chefin. „Diese Lern-Coach-Ausbildung war zunächst ein Pilotprojekt, das wir in einem kleineren Kreis iterativ entwickelt haben“, so Werner. Inzwischen sei es überall fest etabliert. Zur weiteren Stärkung der Lernkultur schafft Otto darüber hinaus konzernweite Vernetzungsangebote, wie die Otto Group Remote Learning Days.

Auf diesem Event finden sich Mitarbeitende aus allen Tochterunternehmen der Otto Group zusammen, um von- und miteinander zu lernen. Im vergangenen Jahr nahmen laut Christopher Werner über 1.200 Kolleginnen und Kollegen an den Remote Learning Days teil und teilten Wissen in mehr als 60 Sessions. Organisiert wird das virtuelle Event von den Menschen selbst. Das Konzept baut auf Barcamps auf. Dass die Selbständigkeit die Lust am Lernen fördert, ist auch wissenschaftlich untersucht. Die Verhaltensforscher Edward L. Deci und Richard Ryan gelten als Begründer der Forschung zur intrinsischen Motivation.

Beide haben in den vergangenen 30 Jahren viel Zeit in die damit zusammenhängende Selbstbestimmungstheorie investiert. Sie besagt, dass wir drei angeborene psychologische Grundbedürfnisse haben: Kompetenz, Autonomie und Zugehörigkeit. Kompetenz bedeutet, dass wir uns fähig fühlen und deshalb dazulernen wollen. Autonomie bedeutet, dass wir selbständig Entscheidungen treffen und für die Konsequenzen verantwortlich sein wollen. Zugehörigkeit bedeutet, dass wir uns mit einer Sache verbunden fühlen wollen.

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Konsequente Digitalisierung als Basis für Erfolg

Offensichtlich machen Christopher Werner und sein Team, das rund zehn Kolleginnen und Kollegen ausmacht, einiges richtig. Und sie lassen sich ihre Lernkultur auch einiges kosten. „Allein in die technische Anbindung von verschiedenen digitalen Lernplattformen investieren wir in Millionenhöhe“, erklärt der Lernexperte. Wie viele Millionen es insgesamt sind, verrät Werner jedoch nicht. Das könne er nicht so pauschal beantworten. „Neben unserem Engagement aus der Holding gibt es natürlich eine Vielzahl von individuellen Angeboten und Maßnahmen überall in den Konzernunternehmen. Spätestens, wenn Lernen mit produktiver Arbeit verschmolzen ist, die Lernzeit also Arbeitszeit wird, rentieren sich die Investitionen.“

Die Otto Group betrachtet Lebenslanges Lernen als unabdingbare Investition in die Zukunftsfähigkeit der Unternehmensgruppe, heißt es weiter, und alleine das Engagement rund um das Tech-Ucation-Programm, das als Digitalisierungsinitiative international für 50.000 Kolleginnen und Kollegen ausgerollt wurde, zeigt, welche Relevanz das Thema für den deutschen E-Commerce-Konzern hat.

„Für uns ist klar, dass eine erfolgreiche Transformation und ein gemeinsames Grundverständnis von Digitalisierung für jedes Unternehmen alternativlos ist“, sagt Werner. Die Otto Group kann zumindest sagen, dass diese Erkenntnis schon früh kam und den Konzern fit gemacht hat für die moderne Wirtschaft. Der Konzern zählt zu den umsatzstärksten E-Commerce-Unternehmen auf der Welt. Die konsequente Digitalisierung ist inzwischen die Basis für die weltweit steigenden Umsätze. Im Geschäftsjahr 2020/21 haben die Hamburger rund 15,64 Milliarden Euro umgesetzt. Zu den bestlaufenden Waren zählen Möbel und Wohnaccessoires, Technik und Multimedia sowie Textilien.

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In Deutschland und Europa gehört die Otto Group noch immer zu den Big Playern im Handelsgewerbe. In einer Reihe mit Amazon und Zalando hat das Unternehmen sich hierzulande den zweitgrößten Marktanteil am Onlinehandel gesichert. Für ein Traditionshaus, das sich ursprünglich auf den Katalogversand verstand, ist das ein enormer Erfolg. Der E-Commerce-Riese hat die Transformation geschafft. Die innovative Lernkultur hat daran sicher ihren Anteil.

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